Lý thuyết Balanced Score Card – công cụ quản trị hiệu quả của người lãnh đạo

Sưu tầm: đơn xin thôi việc english

Có thể nói, Balanced Score Card (BSC) – Thẻ điểm thăng bằng là một trong những phương tiện hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một đơn vị quản lý tốt các mục đích công tác then chốt.
Ở Việt Nam một đôi năm trở lại đây, các nhà lãnh đạo cơ quan mà đặc biệt là các CEO đã nhận thấy tầm quan trọng và tính hiệu quả khi áp dụng BSC vào quản lý doanh nghiệp mình. Nhờ có BSC, tầm nhìn, định hướng cũng như các mục đích chiến lược và mục tiêu hàng năm của công ty được CEO và ban lãnh đạo hoạch định một cách đầy đủ và toàn diện, biểu thị ở việc xác lập và thực hành các mục tiêu khác bên cạnh các mục đích tài chính, đó là mục đích về học hỏi, phát triển, về sự hoàn thiện của hệ thống quy trình làm việc và các mục tiêu về khách hàng.
Để có thể hiểu rõ hơn lợi ích và sự dị biệt trong hiệu quả quản trị tổ chức nhờ vận dụng BSC, chúng ta sẽ cùng điểm qua vài nét hệ thống này như sau:
Theo Robert S. Kaplan, BSC là hệ thống bốn nhóm mục tiêu chính
   Tài chính
   Khách hàng
   Học hỏi và phát triển hay nói cách khác là nhóm mục tiêu diễn đạt năng lực phát triển con người
   Quy trình
Khác với các hệ thống quản trị khác, BSC là hệ thống quản lý có thể kết nối các hoạt động thường nhật của mỗi cá nhân với mục tiêu lớn và chiến lược của đơn vị. Các mục tiêu trong hệ thống này mô tả mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Đây cũng là ý nghĩa của từ "Balanced” mà Robert S. Kaplan dùng để gọi hệ thống. Người ta cũng dễ dàng thấy được nhóm mục đích còn lại giống như phần gốc rễ của cây để giúp đạt được các mục tiêu về tài chính – phần ngọn cây.
Trên thực tại, thường có ba phương pháp chính để xây dựng hệ thống: Top-down là cách triển khai mục tiêu cho các phòng ban và cá hồn hậu mục tiêu chung của công ty; hay Bottom-up là cách hình thành các mục tiêu của cơ quan trên cơ sở các mục tiêu của bộ phận và cá nhân; và các kết hợp hai cách thức trên. Mỗi phương pháp có một lợi thế cũng như nhược điểm riêng ảnh hưởng đến tính hệ thông và tính xuyên suốt từ mục tiêu lớn của doanh nghiệp đến mục tiêu nhỏ của cá nhân. Trong bài viết này, xin san sẻ với Anh chị em thực tiễn việc áp dụng BSC qua quá trình thiết lập và vận hành hệ thống này tại Golden Gate JSC. Qua các bước sau:
Bước 1: Hoạch định kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp từ sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng và chiến lược của doanh nghiệp.
Công tác này quả thật cần tài năng, sự cả quyết và khả năng lập kế hoạch xuất sắc của những người lãnh đạo, đặc biệt là CEO và các quản lý cấp cao. Qua việc xác định kỳ vọng cho cơ quan cũng như những gì cấp thiết một cách phổ quát và toàn diện cho tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên sứ mạng, tầm nhìn và định hướng phát triển của cơ quan, kỹ năng hoạch định chiến lược và những phẩm chất cần yếu của một nhà lãnh đạo tuấn kiệt sẽ biểu lộ rõ nét.
Bước 2: Phân bổ mục tiêu cho các phòng ban dựa trên kế hoạch trong năm của cơ quan.
Đây là quá trình diễn dịch kế hoạch của cơ quan cho các bộ phận chức năng, đảm bảo mục đích ở bốn nhóm được triển khai toàn bộ cho các bộ phận chức năng. Các quản trị cấp trung cần tham dự vào quá trình này nhằm bàn thảo và xác định các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được và đề xuất thêm các mục đích có tính đặc trưng cho chức năng và nhiệm vụ của phòng ban mình, song song cùng chung sức xây dựng để hoàn thiện hệ thống BSC của đơn vị. Có bốn nguyên tắc trong việc thực hiện bước này ở Golden Gate là:
   Bảo đảm tiêu chí "SMART” đối với tất cả mục đích
   mục đích của mỗi bộ phận được xác nhận (certify) bởi "phòng ban” là đầu ra của mục tiêu đó. Tức thị phòng ban có cái đích một mục đích nhắm tới sẽ coi xét và xác nhận cho việc áp dụng và cho kiểm soát việc thực hiện mục tiêu đó của phòng ban là "đầu vào”.
   Đảm bảo tất cả các mục đích có thể đo lường được bởi phòng ban khác: Đây là hình thức đánh giá chéo để bảo đảm kết quả mục đích là khách quan cũng như bảo đảm có hệ thống đo lường qua các mẫu biểu, các báo cáo, các phương tiện cụ thể phục vụ cho việc đo lường các muc tiêu.
   Thang điểm đo lường mục đích là thang điểm 5, trong đó tương ứng với mỗi điểm là một chừng độ hoàn tất, mục tiêu cụ thể, diễn tả bằng một con số ở trong biểu mẫu hoặc báo cáo hoặc trong một hệ hợp nhất định của đơn vị.
Bước 3: Phân bổ mục đích cho các nhân viên
Đây là bước kết nối các mục tiêu lớn của doanh nghiệp tới các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân. Nhờ liên quan vào năng suất thực hành các công việc từ những cá nhân đơn lẻ mà cơ quan có thể hoàn tất được những mục đích trong chiến lược. Kỹ năng lập mưu hoạch và cơ quan thực hiện công việc của những nhà lãnh đạo cấp trung là yêu cầu rất thiết yếu của thời đoạn này.
Mục đích của nhân sự được ghi nhận vào mẫu biểu ghi mục đích cá nhân của viên chức. Việc phân bổ mục đích cho nhân sự trong mỗi bộ phận cũng bảo đảm 4 nguyên tắc phân bổ mục đích như nói ở phần phân bổ mục đích cho phòng ban. Cụ thể là các viên chức trong bộ phận cũng được đề nghị công nhận mục tiêu và kiểm soát việc đo lường mục tiêu của cá nhân khác.
Bước 4: Theo dõi sự vận hành của hệ thống và thường xuyên hiệu chỉnh
Với Golden Gate, báo cáo BSC được người đảm trách của phòng   nhân sự   tổng hợp hàng tháng và hàng quý. Sau mỗi quý, các chỉ tiêu (target) được ban lãnh đạo coi xét điều chỉnh để còn thật sự phù hợp và có tính đòn bẩy thành tích dựa trên việc xem xét các yếu tố sau:
   Tiện lợi và khó khăn để đạt được mục tiêu
   Những hoạt động hoặc cải tiến đã thực thi để đạt mục tiêu
   trung bình kết quả tình hiện mục đích đó trong các tháng
   Số lần đã đo lường mục tiêu
   Những nguyên tố khách quan đã tác động đến việc đạt chỉ tiêu, chẳng hạn yếu tố mùa vụ…
   Chỉ tiêu mới phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức làng nhàng đã đạt tính đến thời điểm coi xét.
Thời gian đầu ứng dụng, những con số đề đạt số lượng mục đích đã đo lường được tính đến thời điểm báo cáo hay điểm số làng nhàng các nhóm mục đích để xác định được các điểm mạnh và Điểm yếu của cơ quan cũng được phân tích và coi xét để có kế hoạch cải tiến hệ thống kịp thời.
BSC được kết nối chặt chẽ với hệ thống khác: Ở Golden Gate, điểm BSC của các bộ phận là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng chung của đơn vị cho mỗi phòng ban. Điểm đánh giá cá nhân mà các mục đích được phân bổ từ hệ thống BSC chiếm tỷ trọng đáng kể cũng là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng của phòng ban cho từng cá nhân trong bộ phận đó. Điểm kết quả mục tiêu cá nhân cũng là căn cứ để đưa ra các quyết định về viên chức như tăng   lương   , thăng chức, là nguồn để xác định kế hoạch   huấn luyện   và phát triển viên chức.
Để trải qua các bước như trên, Golden Gate đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn và người dẫn dắt dự án này không khỏi có lúc thấy chùn bước và sờn. Những khó khăn phổ biến và cũng là những kinh nghiệm thực tại mà, Golden Gate cũng như các doanh nghiệp sẽ phải trải qua khi lần đầu thiết lập và vận hành hệ thống này là:
1. Về tri thức và kỹ năng của người chủ trì dự án:
Phải có kiến thức sâu rộng và có tính thực tại đối với việc xây dựng và vận hành hệ thống. Các công ty nên cử các cấp quản trị tham dự một khóa học về BSC hoặc chí ít là cử người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án tham gia.
2. Về thời kì
Đây thực thụ là dự án cần sự kiên trì và thời kì đủ dài, cụ thể là ít ra hai quý để có thể xây dựng mới và vừa vận hành vừa hiệu chỉnh hệ thống và đặc biệt là hiệu chỉnh các chỉ tiêu cho thật sự "SMART”. Chỉ tiêu phản chiếu cái chủ chốt của mục tiêu và có liên quan hai mặt: có tác dụng kích thích cải tiến và tăng năng suất công tác nếu mục đích có tính thách thức song song có tính có thể đạt được và phối hợp với phương tiện đo lường chính xác, trái lại, động lực và năng suất công tác sẽ giảm nếu mục đích công tác không khả thi và không có công cụ đo lường thừng mức độ đạt mục đích. Trong thời kì đầu thiết lập ra hệ thống, tất cả các trưởng phòng ban ở Golden Gate đã phải dành nhiều thời gian cho hội họp để phổ thông, cân nhắc, lựa chọn và hợp nhất các mục đích của phòng ban mình cũng như góp ý cho bản mục tiêu của phòng ban khác.
3. Về vai trò của CEO và người đảm đang dự án (leaders):
Xây dựng và vận hành hệ thống BSC trong quản trị tổ chức là một dự án lớn, nó thật sự cần tính cam kết và kiên định của các cấp lãnh đạo và đặc biệt là của CEO và người phụ trách dự án. Đây là yếu ông cha quyết và làm nên sự khác biêt giữa một cơ quan vận hành được hệ thống BSC hay một đơn vị vận hành một hệ thống không hoàn chỉnh. Thực tại ở Golden Gate, CEO không phải luôn có thể tham dự tất cả các buổi họp và giải quyết những uẩn khúc do quỹ thời kì và kinh nghiệm thực tại còn hạn chế mà phải phê chuẩn một cái cầu nối là người đảm đang dự án. Vai trò và tác động của leaders đến kết quả đạt được diễn tả qua những nét cơ bản sau:
   Định hướng và dẫn dắt những người có trách nhiệm trong dự án đi theo mục đích chung. Truyền đạt kiến thức và đào tạo kỹ năng cho những người có nghĩa vụ trong dự án.
   Làm rõ những kỳ vọng của công ty về các chỉ số (KPI) và các chỉ tiêu (target).
   Điều khiển tiến độ dự án và duy trì các mục đích của dự án bằng việc truyền lửa, giữ lửa và là chất xúc tác trong suốt quá trình xây dựng và vận hành hệ thống ưng chuẩn sự cam kết, kiên định, phản hồi kịp thời và các biện pháp tạo động lực cho toàn lính ngũ.
   Đóng vai trò như một người trung gian để tháo gỡ những khúc mắc bất đồng giữa các bộ phận. Dị đồng thường nảy sinh từ cảm giác thiếu công bằng thúc đẩy đến số lượng chỉ số, các target, độ khó đạt được của KPI hay đơn giản chỉ là sự sẵn có hay không sẵn có dụng cụ đo lường.
   Quyết định các hệ thống kết nối với hệ thống BSC, chả hạn: quỹ thưởng căn cứ điểm BSC hay điều kiện để thăng chức căn cứ điểm đánh giá kết quả công việc của cá nhân…
4. Về công tác truyền thông và huấn luyện
Việc truyền thông và tập huấn bởi CEO hay người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án đối với các cấp lãnh đạo và đặc biệt là các quản trị cấp trung là việc chẳng thể coi nhẹ trong suốt quá trình từ khi chuẩn bị đến các bước thiết lập, vận hành và hiệu chỉnh hệ thống. Truyền thông và đào tạo sẽ đem lại những lợi ích sau:
   Giúp các cấp quản trị có kiến thức đúng đắn về BSC và sự cấp thiết phải thiết lập và vận hành hệ thống này.
   Giúp giải tỏa những băn khoăn, thắc mắc, dị đồng hay cảm giác không công bằng trong việc đặt ra số lượng mục đích và xác lập các chỉ tiêu giữa các phòng ban.
   Có được sự đồng long và cam kết của các cấp quản trị và toàn thể hàng ngũ viên chức.
   Tạo ra động lực và tăng cường sự tham dự của các cấp lãnh đạo vào việc xây dựng và vận hành hệ thống.
5. Về sự quan hoài và tham gia của các cấp quản lý
Muốn có hệ thống BSC có tác dụng cải tiến hiệu quả công tác, kích thích tăng hiệu quả cần lao thực thụ thì sự quan tâm và tham gia của các cấp quản lý đặc biệt là các trưởng bộ phận là yếu tố cần được coi trọng. Các trưởng bộ phận sẽ là người trực tiếp tham dự vào việc xây dựng bộ mục đích, chỉ tiêu và công cụ đo lường thích hợp cho bộ phận mình cũng như các phòng ban có thúc đẩy. Sự tham gia của các trưởng bộ phận giúp hệ thống vận hành lưu loát, dễ dàng hoàn thành các chỉ tiêu hơn và giúp kết nối giữa hoạt động của các cá nhân đơn lẻ với mục đích phòng ban và mục tiêu doanh nghiệp trở thành khắn khít hơn.
6. Về dụng cụ đo lường
Có thể nói đây là một công trình cần nhiều nỗ lực và tác động. Golden Gate có chi nhánh tại thị thành Sài Gòn với đầy đủ các phòng ban chức năng như trụ sở chính nên việc thống nhất mục tiêu đã cần nhiều thời gian và sự tương tác thì đến quá trình thiết lập bộ công cụ đo lường lại càng cần quỹ thời kì, sự quyết tâm và sự thúc đẩy nhiều hơn. Mỗi mục tiêu sẽ cần một công cụ đo lường, đó có thể là các báo cáo sẵn có như báo cáo tài chính có sẵn các kết quả kinh doanh, kết quả sử dụng tài chính hay các biểu mẫu cần phải tạo mới như báo cáo đo lường việc bảo trì định kỳ đúng hạn cho phòng ban Bảo trì hay các phần mềm liên quan để đo lường số lượng các yêu cầu thiết kế được thực hiện đúng hạn trong tháng so với tổng số đầu mục được đề xuất… Nếu hệ thống BSC không có bộ phương tiện đo lường thì hệ thống đó không hoạt động hay nói cách khác là hệ thống BSC về mặt hình thức và không phát huy hiệu quả theo đúng nghĩa của nó.
Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống BSC của Golden Gate cũng như những sáng kiến của doanh nghiệp trong dự án xây dựng và vận dụng bộ phương tiện   quản lý nhân sự   này như sau:
   Tổng số KPI: 74, áp dụng cho 8 bộ phận.
   Sau một quý vận hành thử, số KPI đo lường được bằng các dụng cụ đo lường thích hợp: 75%, con số này là 98% sau quý thứ hai.
   Kết quả các target đạt được tháng thứ 4 so với quý đầu: 17 KPI có kết quả tăng, 23 KPI có kết quả giảm, 6 KPI có kết quả không đổi.
   Tính đến tháng thứ 4, kết quả nhóm mục tiêu quy trình có 50% số KPI có kết quả tăng đồng thời 50% số KPI kết quả giảm.
   Tính đến tháng thứ 4 áp dụng, bình quân điểm của cả bộ mục đích của các bộ phận xấp xỉ 3 điểm.
   Bộ mục đích của mỗi bộ phận được biểu đạt trong một file excel có các công thức tính toán theo hướng tự động hóa tối và có các đường dẫn đến công cụ đo lường.
   Yêu cầu xem xét những cải tiến và những hành động đã thực hiện để tương tác vào kết quả KPI cũng như các target được đặt ra sau mỗi quý để nhằm bảo đảm những mục đích "MARST” và đảm bảo hệ thống vừa có tính thử thách vừa có tính khuyến khích tăng cường năng suất cần lao.
Cho đến nay, dù vẫn còn mục tiêu chưa thể đo lường được và vẫn cần phải giữ lửa, theo dõi, hiệu chỉnh hệ thống liên tục, các trưởng bộ phận vẫn cần phải làm báo cáo kết quả hoàn thành mục tiêu hàng tháng và tổng hợp so sánh hàng quý, vẫn còn nhiều khó khăn phía trước nhưng Golden Gate bước đầu kiêu hãnh về việc thiết lập và vận hành khá trôi chảy hệ thống BSC áp dụng cho tất cả các phòng ban, bao gồm cả các bộ phận tương trợ (back office) – những phòng ban mà việc định lượng hóa mục tiêu và các cấp độ đạt được mục đích khó khăn hơn các phòng ban kinh doanh. Để thiết lâp và vận hành tốt hệ thống, chân dung của nhà lãnh đạo các cấp với những kỹ năng và tri thức thiết yếu từ tư duy hệ thống, tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, đồ mưu hoạch, doanh nghiệp thực hành công việc, đào tạo, khả năng dẫn dắt… đến kỹ năng điều hành hội họp, tạo động lực cho viên chức hay kỹ năng kiểm soát hệ thống và đánh giá chừng độ hoàn thành mục tiêu cũng bộc lộ rõ nét. Hệ thống đo lường thành quả này vừa đòi hỏi và vừa phát huy được tính lãnh đạo (leadership) không chỉ ở hàng ngũ lãnh đạo cao cấp, cấp trung, mà còn ở toàn lính ngũ viên chức thông qua việc làm chủ công tác của mình.
Kỷ Yếu Ngày viên chức Việt Nam - Vietnam HRDay
Trả công cần lao
Tiền   lương   luôn là vấn đề thiết thực và mẫn cảm trong chính sách có tác động đến con người.Lương lậu luôn là động lực quan trọng nhất kích thích con người làm việc tích cực, tích cực. Song nó cũng là vấn đề cực kỳ phức tạp trong QTNS mà các nhà quản trị phải giải quyết.
I/ khái niệm về lương thuởng và thù lao cần lao
1/ khái niệm lương lậu:
Sự phức tạp về lương thuởng đã biểu lộ ngay trong ý kiến triết lý về lương lậu. Trên thực tế, định nghĩa và cơ cấu lương lậu rất đa dạng ở các nước trên toàn cầu.
Ở Việt nam cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về tiền lương. Một số khái niệm về lương bổng có thể được nêu ra như sau:
"Lương lậu là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức cần lao và người cần lao phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”.
"Lương bổng là khoản tiền mà người cần lao nhận được khi họ đã hoàn tất hoặc sẽ hoàn thành một công tác nào đó , mà công việc đó không bị pháp luật nghiêm cấm ” .
" Tiền lương là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân sự được hưởng từ công tác ” " lương lậu được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người cần lao khi họ hoàn tất công tác theo chức năng , nhiệm vụ được luật pháp quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong giao kèo cần lao”.
Tiền công chỉ là một trình bày, một tên gọi khác của lương bổng. Tiền công gắn trực tiếp hơn với các quan hệ thỏa thuận mua bán sức lao động và thường được sử dụng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ, các hợp động dân sự thuê mướn cần lao có thời hạn. Định nghĩa tiền công được sử dụng phổ thông trong những thỏa thuận thuê nhân lực trên thị trường tự do và có thể gọi là giá công cần lao. (Ở Việt nam , trên thị trường tự do thuật ngữ "tiền công” thường được dùng để trả công cho cần lao bộ hạ , còn "thù lao” dùng chỉ việc trả công cho lao động trí óc ).
Từ các khái niệm trên cho thấy thực chất của tiền lương là giá cả sức cần lao được hình thành trên cơ sở giá trị sức lao động. Tiền lương có những chức năng sau đây:
+ Chức năng thước đo giá trị sức lao động : lương thuởng thể hiện giá cả sức lao động có nghĩa là nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại cần lao , là căn cứ để thuê mướn lao động , là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm .
+ Chức năng tái sản xuất sức lao động: Thu nhập của người cần lao dưới hình thức lương lậu được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sinh sản giản đơn sức lao động mà họ đã bỏ ra trong quá trình cần lao nhằm mục đích duy trì năng lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau. Lương bổng của người lao động là nguồn sống chủ yếu không chỉ của người lao động mà còn phải đảm bảo cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ. Như vậy tiền lương cần phải bảo đảm cho nhu cầu tái sản xuất mở rộng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức lao động.
+ Chức năng kích thích:Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy quan yếu có ích nhằm kích thích người cần lao làm việc một cách hiệu quả .
+ Chức năng tích lũy: lương bổng trả cho người lao động phải đảm bảo duy trì được cuộc sống hàng ngày trong thời kì làm việc và còn phòng ngừa cho cuộc sống lâu dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro.
Liên quan đến lương bổng ở Việt nam còn có một số định nghĩa như:
-  Lương lậu căn bản: Là tiền lương được chính thức ghi trong các hợp đồng lao động, các quyết định về lương hay qua các thỏa thuận chính thức.
Lương lậu căn bản phản chiếu giá trị của sức cần lao và tầm quan yếu của công việc mà người lao động đảm nhiệm.
Trong khu vực quốc gia tiền lương căn bản được xác định như sau:
Lương lậu cơ bản = lương thuởng tối thiểu * hệ số lương
-  Lương thuởng tối thiểu: Là lương thuởng trả cho lao động giản đơn nhất trong điều kiện bình thường của xã hội. Tiền lương tối thiểu được pháp luật bảo vệ.
Lương bổng tối thiểu có những đặc trưng cơ bản sau đây:
- Được xác định ứng với trình độ cần lao giản đơn nhất.
- Tương ứng với cường độ cần lao nhẹ nhàng nhất trong điều kiện lao động bình thường .
-Đảm bảo nhu cầu tiêu thụ ở chừng độ tối thiểu cấp thiết.
-Tương ứng với giá tư liệu sinh hoạt chính yếu ở vùng có mức giá làng nhàng
* Vai trò của lương lậu tối thiểu:
-Lương thuởng tối thiểu là lưới an toàn bảo vệ người cần lao trên thị trường cần lao.
-Giảm bớt sự nghèo đói.
-Loại bỏ sự cạnh tranh không công bằng, chống lại khuynh hướng giảm phí các nguyên tố sinh sản tới mức không thỏa đáng trong đó có tiền lương.
-Bảo đảm sự trả công tương đương cho những công việc tương đương (đàn bà, nam giới, giữa các vùng khác nhau, giữa các đẳng cấp , nhóm lao động khác nhau )
-Ngừa sự xung đột giữa giới chủ và giới thợ làm thúc đẩy đến sự phát triển kinh tế.
-  Lương thuởng danh nghĩa
-  Tiền lương thực tiễn:
Những đặc trưng của lương bổng có thể tóm tắt trong một số đặc trưng như sau:
-Mức tăng của lương lậu được quyết định bởi các công cụ sống khách quan cần thiết cho tái sinh sản sức cần lao cả về số lượng và chất lượng phù hợp với nhu cầu phát triển xã hội.
-Lương bổng có khuynh hướng tăng lên không ngừng bởi vì bản thân giá trị sức cần lao tăng lên không ngừng. Việc giảm tiền lương so với mức đã dạt được sẽ gặp phải sự chống cự mạnh mẽ đến nỗi trên thực tế không được coi là một khả năng có thể xảy ra trong một thời gian dài hay trong phạm vi mà người ta có thể cảm nhận thấy được.
-Tiết điệu phát triển của lương thuởng phải chậm hơn so với nhịp độ phát triển kinh tế bởi quy luật phát triển tích lũy của tư bản nghiêng về phần khăng khăng đảm bảo cho tái sản xuất mở mang.
2/ Thù lao lao động:
Ở các nước phát triển người ta dùng định nghĩa trả công cần lao (hay thù lao cần lao) để chỉ các giá trị vật chất và phi vật chất mà người cần lao nhận được trong quá trình làm thuê.
Hiểu cách khác "Thù lao lao động bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính và phi tài chính và những dịch vụ đích thực mà nhân viên được hưởng trong quá trình làm mướn”.
Thù lao cần lao còn được hiểu như lương bổng khái quát có cơ cấu như sau:
Thù lao trực tiếp được xác định bằng tiền, được trả trực tiếp cho người lao động. Thù lao trực tiếp có thể thỏa thuận để đổi lấy vật chất và dịch vụ và có thể sử dụng tùy ý người cần lao.
II/ Các nhân tố tác động đến lương bổng
Có thể chia các yếu tố liên quan đến tiền lương làm 4 nhóm như sau:
1/ Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân công việc :
-Sự phức tạp của công tác
- Đề xuất về trình độ học vấn và   huấn luyện
- Đề nghị các kỹ năng cấp thiết để hoàn thành công việc
- Các phẩm chất cá nhân cần có
- Bổn phận đối với công việc.
-Tầm quan yếu của công việc
-Điều kiện để thực hiện công tác.
2/ Nhóm các nhân tố thuộc về bản thân nhân viên:
-Trình độ lành nghề của người lao động
-Kinh nghiệm của bản thân người lao động.
-Mức hoàn thành công tác.
-Thâm niên công việc.
-Sự trung thành
-Tiềm năng của viên chức.
3/ Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường công ty
-Chính sách lương thuởng của doanh nghiệp
-Khả năng tài chính của công ty
-Năng suất lao động
4/ Nhóm các nhân tố thuộc về môi trường xã hội
-Tình hình cung cấp sức lao động trên thị trường
-Mức sống làng nhàng của dân cư
-Tình hình giá cả sinh hoạt
-Sức mua của công chúng
-Công đoàn , xã hội
-Nền kinh tế
-Pháp luật
III/ mục đích , yêu cầu và nguyên tắc của chiến lược lương bổng
1/ mục đích của chiến lược lương lậu:
Trong thực tế mỗi đơn vị có những mục đích khác nhau trong thiết lập một chính sách lương thuởng, và có thể các trật tự ưu tiên các mục đích cũng không giống nhau. Nhưng nhìn chung thì các mục đích cần phải đạt được của một hệ thống tịền lương bao gồm:
-Thu hút được các nhân viên nhân tài.
-Duy trì được đội ngũ viên chức giỏi.
-Kích thích khích lệ nhân viên tăng cường hiệu suất cần lao
-Kiểm soát được tổn phí.
- Đáp ứng các đề nghị luật pháp
2/ Các yêu cầu căn bản của chiến lược lương lậu
-Trả lương cho nhân sự phải theo mức đàm phán đồng đẳng ( Thuận mua vừa bán )
-Trả lương phải bảo đảm sự công bằng ( trong nội bộ và công bằng với bên ngoài )
-Phải ăn nhập với khả năng tài chính của doanh nghiệp.
-Lương lậu phải mềm dẻo để có thể chống chọi với cạnh tranh
3/ Các nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương
-Đơn giản, dễ hiểu
-Phù hợp giữa mức lương và cơ cấu lương thuởng
-Lương lậu phải tính đến Gía trị của công tác
-Xác định mức lương nên tính đến nguyên tố thâm niên
-Tính đến mức lương trên thị trường
-Chi phí cuộc sống:
-Bao gồm cả cơ chế tiền thưởng:
-Kết quả công tác:
-Sự tham gia của công đoàn:
IV/ Nội dung , trình tự xây dựng thang bảng lương :
Thiết kế hệ thống thang bảng lương là công việc hết sức phức tạp bởi lương bổng phụ thuộc quá nhiều các yếu tố mà trong thực tế chúng ta rất khó định lượng các thúc đẩy đó.
Trình tự xây dựng bao gồm:
1.Phân tách công tác
2.Xác định giá trị công tác
3.Nhóm các công việc hao hao vào một ngạch lương
4.Xác định bậc lương và An định mức lương
1/ phân tách công tác:
Phân tách công tác là bước trước hết trong quy trình xây dựng một hệ thống lương lậu, tiền công. Phân tích công tác giúp ta thu thập thông tin chính xác về công việc, để xác định và rút ra các đặc tính của mỗi công tác khác với công tác khác như thế nào.
Các thông tin từ phân tách công tác cho ta thấy được bức tranh toàn cảnh về các công việc trong công ty. Phân tách công việc giúp ta nhận dạng công tác trong mối tương quan với các công tác khác.
2/ Xác định Gía trị công tác:
Đánh giá Gía trị công tác là đo lường giá trị và tầm quan trọng của công việc dựa trên nhiều nhân tố. Công tác là mọt nguyên tố chính quyết định và liên quan đến lương lậu và đãi ngộ . Cho nên, các doanh nghiệp luôn quan hoài đến việc đánh giá các giá trị thực của công tác.
Các cách thức kiểm tra công việc:
A.Phương pháp xếp hạng :Đây là phương pháp đơn giản nhất trong các phương pháp đánh giá công tác. Có 3 cách sắp xếp:
B.Phương pháp xếp loại công tác :
C.Cách thức cho điểm :
3/ Nhóm các công việc rưa rứa vào một ngạch lương :
4/ Xác định bậc lương và An định mức lương:
A/ Xác định bậc lương :
B/ An định mức lương :
V/ Các hình thức tiền lương:
1/ tiền lương trả theo thời gian:
Lương lậu mà người cần lao nhận được sẽ phụ thuộc vào thời kì làm việc và đơn giá lương trong một tổ chức thời gian.
Phạm vi ứng dụng của hình thức lương lậu này:
-Ap dụng cho những nhân viên thực hành các công tác chẳng thể định mức lao động một cách chính xác được.
-Khi công việc được thực hành bằng máy móc theo dây chuyền hoặc mức độ cơ giới hóa và tự động hóa cao.
-Khi sản xuất đa dạng (theo đơn đặt hàng với số lượng nhỏ hoặc sinh sản có tính tạm thời).
-Khi công tác đòi hỏi tính chuẩn xác và chất lượng cao.
-Khi sản xuất có những gián đoạn ngưng trệ mà chưa thể khắc phục được.
-Ap dụng cho những công tác có thuộc tính đặc biệt đòi hỏi tính sáng tạo cao.
-Khi công tác tác động trực tiếp đến tính mạng của người khác.
Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời gian:
- Trả lương theo thời kì rất dễ tính toán và đảm bảo cho viên chức một khoản tiền thu nhập cố định trong thời kì làm việc.
Hiện tại tiền lương trả theo thời kì được vận dụng rất rộng rãi trên toàn cầu vì nhân tố chất lượng và độ xác thực càng ngày càng được chú trọng cũng như chừng độ cơ giới hóa và tự động hóa ngày một cao.
Hạn chế:
Lương bổng trả theo thời gian chưa thực sự gắn chặt giữa thu nhập với kết quả cần lao. Nó làm phát sinh các yếu tố bình quân chủ nghĩa trong trả lương.
Để khắc phục hạn chế trên người ta ứng dụng hình thức lương thuởng có thưởng. Tiền thưởng đóng vai trò khuyến khích người viên chức nâng cao hiệu năng làm việc. Ngoại giả cần tăng cường công tác quản lý thường xuyên kiểm tra đôn đốc việc thực hành công việc của viên chức.

2/lương lậu trả theo sản phẩm:
Là hình thức tiền lương mà tiền lương người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm (hay khối lượng công tác) họ làm ra và đơn giá trả cho một doanh nghiệp sản phẩm.
2.1 lương bổng sản phẩm trực tiếp cá nhân:
Chế độ tiền lương này ứng dụng đối với công nhân hoạt động tương đối độc lập, tạo ra những sản phẩm tương đối hoàn chỉnh và đòi hỏi có những mức cần lao vận dụng cho từng cá nhân .
2.2 Chế độ lương thuởng sản phẩm có thưởng:
Đây là chế độ tiền lương sản phẩm cá nhân kết hợp với hình thức tiền thưởng khi công nhân hoàn thành vượt mức sản lượng quy định.
2.3 Chế độ lương bổng lũy tiến:
Chế độ tiền lương này thì đơn giá lương bổng cho một công ty sản phẩm sẽ được tăng lũy tiến theo mức độ hoàn tất vượt quy định .
2.4 Chế độ lương thuởng sản phẩm gián tiếp:
Chế độ lương lậu này thường ứng dụng để trả lương cho công nhân phụ làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ lương lậu này nhằm khuyến khích công nhân phụ phục vụ tốt hơn cho công nhân chính mà mình có nghĩa vụ phục vụ.
2.5 Chế độ lương bổng sản phẩm tập thể:
Chế độ lương bổng này thường được áp dụng với những công tác cần phải có một nhóm công nhân mới hoàn thành được (vì công tác đòi hỏi những yêu cầu chuyên môn khác nhau) hoặc một nhóm người thực hành mới có hiệu quả . Chả hạn như lắp ráp máy móc thiết bị, xây dựng các công trình …
2.6 Chế độ lương bổng khoán:
Chế độ lương bổng này thường được ứng dụng cho những công việc mà nếu giao từng chi tiết, phòng ban sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng công tác cho người cần lao trong một khoảng thời kì nào đó phải hoàn tất mới có hiệu quả. Chế độ lương thuởng này thường được ứng dụng trong các nghành như xây dựng căn bản, nông nghiệp …
2.7Chế độ tiền lương huê hồng :
Đây là một dạng của lương lậu khoán; mà người ta gọi là khoán theo doanh số. Lương bổng huê hồng thường được vận dụng cho viên chức bán hàng hay những người làm môi giới bán hàng.
P5media.Vn

Hoạch định nhu cầu viên chức

Sưu tầm:  cách viết đơn xin việc theo mẫu có sẵn
Hoạch định nhu cầu   viên chức
Định nghĩa:
Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của một doanh nghiệp để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình bảo đảm cho đơn vị có đủ số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công tác nhằm đạt được mục tiêu của công ty
Như vậy đồ mưu hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của đơn vị trong ngày mai về nhân lực và cung cấp nhân công để bảo đảm rằng công ty sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời khắc cấp thiết để tạo tiện lợi cho đạt mục đích của tổ chức .
Hoạch định nhu cầu nhân công một cách cụ thể bao gồm:
-Xác định cần bao lăm người với trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ hay mục đích của đơn vị.
-Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức.
-Chọn lọc các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm phù hợp trong mai sau.
Mục đích của hoạch định nguồn nhân công:
·Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân công và bảo đảm sự phát triển liên tiếp của nó.
·Đảm bảo có khả năng cấp thiết để thực hành các mục đích của công ty
·Kết hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục đích của doanh nghiệp
·Tăng năng suất của đơn vị.
Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng ngày mai về nhu cầu nhân công của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân công. Song song, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân công mà cơ quan hiện có. Điều này có ý nghĩa quan yếu trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định NNL chẳng thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của cơ quan.
Hoạch định nhân lực thúc đẩy đến các hoạt động khác của   quản lý nguồn nhân lực   được biểu lộ sau đây:
1.Các thông báo phân tách công tác chỉ ra những nhiệm vụ và những kỹ năng cần thiết nhằm thực hành các công tác khác nhau. Đơn vị cần tiến hành lập mưu hoạch nhân lực để dảm bảo rằng có đủ nhân công với kỹ năng cấp thiết để thực hành tốt các nhiệm vụ. Như vậy lập kế hoạch nhân lực ảnh hưởng chặt chẽ với phân tích công việc.
2.Khi việc đồ mưu hoạch nhân công chỉ ra rằng loại nhân công mà doanh nghiệp đang cần không có sẵn , doanh nghiệp có thể quyết định tiến hành thiết kế lại công việc để đổi thay nhiệm vụ đề ra và đổi thay các kỹ năng cho ăn nhập với loại nhân công mà doanh nghiệp đang có sẵn .
3.Các nguyên tố có hại cho sức khỏe và an toàn cần lao trong công việc có thể đưa đến hiện tượng bỏ việc , tức là tác động tới nhu cầu nhân công trong mai sau cho loại công việc này, thành thử cần phải loại bỏ các nhân tố có hại .
4.Lập kế hoạch về nhân lực chỉ ra những công việc đang có nhu cầu nhân lực trong một thời điểm xác định do đó việc tuyển người phải sao cho bảo đảm đúng yêu cầu về thời gian.
5.Lập kế hoạch nhân lực chỉ ra số lượng người cần chọn trong tổng số người tham dự tuyển chọn.
6.Khi kế hoạch nhân lực chỉ ra những loại nhân lực mà công ty không có sẵn, công ty có thể phải quyết định tiến hành   huấn luyện   và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực cần trong mai sau. Như vậy đồ mưu nhân công gắn chặt với quá trình huấn luyện, phát triển nguồn nhân công.
7.Khi kế hoạch nhân công cho thấy loại nhân lực cần thiết không có sẵn, công ty thường có khuynh hướng đưa ra một thù lao lớn hơn để thu hút nhân lực có những kỹ năng mà ta trông đợi từ thị trường nhân lực trong nước hay quốc tế.
8.Thành công của các hoạt động về kế hoạch nhân lực có thể giám sát duyệt quá trình kiểm tra hiệu quả. Tức thị qua quá trình đánh giá hiệu quả có thể khẳng định được kế hoạch nhân lực có đem lại thành công hay không.
2/ Các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân công:
Có nhiều nhân tố có thể tác động đến nhu cầu nhân lực của tổ chức. Ta có thể chia làm các nhóm nguyên tố sau đây:
A)Nhóm các nguyên tố thuộc về môi trường bên ngoài :
+ Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân công.
-Trong giai đoạn nền kinh tế phát triển, nhu cầu nhân lực có thể tăng lên.
- Trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái, nhu cầu nhân công có thể giảm.
+ Những đổi thay về chính trị hay luật pháp cũng có thể liên quan tới nhu cầu nhân công mai sau của một công ty.
Những thay đổi về chính trị hay pháp luật có thể tương tác một cách trực tiếp và mạnh mẽ đến tình hình hoạt động kinh doanh của tổ chức và như vậy kiên cố sẽ tương tác đến nhu cầu nhân công ngày nay và mai sau của đơn vị.
+ Các đổi thay về kỹ thuật sẽ thúc đẩy mạnh mẽ tới nhu cầu ngày mai của một cơ quan về nhân lực.
Khi công nghệ được cải tiến, bản tính của công tác trở nên phức tạp hơn, bởi vậy nhu cầu của công ty đối với loại công nhân có kỹ năng đặc biệt sẽ tăng lên. Bên cạnh đó công ty thường phải tranh đấu với sự thiếu hụt loại nhân lực kỹ thuật cao này do sự chậm chạp trong đào tạo nhân viên quen với kỹ thuật mới. Bởi sự đào tạo thường diễn ra sau và chậm hơn so với sự đổi mới về kỹ thuật và công nghệ.
+ Sức ép của cạnh tranh toàn cầu sẽ liên quan tới nhu cầu ngày mai của tổ chức về nhân công .
Giảm quy mô và thiết kế lại công tác là những biện pháp thường ngày được sử dụng để giảm giá thành sản phẩm. Những biện pháp này sẽ tác động đến nhu cầu nhân lực của cơ quan.
B) Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong của công ty:
+ Các mục đích kinh doanh chiến lược của tổ chức:
Các mục đích ngắn hạn, dài hạn trong sinh sản kinh doanh, các vấn đề về ngân sách của cơ quan sẽ liên quan tới nhu cầu tương lai của doanh nghiệp về nhân công. Điều này cho thấy sự tăng lên của mục đích theo dự đoán sẽ làm tăng nhu cầu nhân lực, trong khi sự suy giảm mục tiêu kinh doanh sẽ làm giảm nhu cầu nhân công.
+ Giảm quy mô và thiết kế lại công việc để ứng phó với áp lực cạnh tranh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực
+ Ap dụmg kỹ thuật mới, công nghệ mới là khuynh hướng tất yếu của sự phát triển và điều này đưa đến những thay đổi trong cơ cấu cần lao và số lượng cần lao .
Những nhu cầu nhân công chất lượng cao sẽ tăng lên và tổng số lao động có thể sẽ giảm đi. Nhân tố kỹ thuật và công nghệ vừa mang tính bên ngoài lẫn bên trong của cơ quan.
+ Nhu cầu mai sau của cơ quan về nhân công sẽ thay đổi khi sản phẩm và dịch vụ hướng về chu kỳ tồn tại của sản phẩm.
Ví dụ sản phẩm trong chu kỳ phát triển hay bão hòa nhu cầu nhân lực sẽ tăng lên , ngược lại khi sản phẩm trong thời đoạn suy thoái nhu cầu về nhân lực sẽ suy giảm .
+ Sự độc lập hay hiệp tác với các doanh nghiệp khác cũng có thể đổi thay nhu cầu nhân công.
+ Sự thay đổi về lực lượng cần lao của đơn vị:
- Sự thay đổi cần lao như nghỉ hưu, từ chức, kết thúc hợp đồng, bỏ việc, thuyên chuyển … là những đổi thay sẽ tác động tới nhu cầu mai sau về nhân công của tổ chức
- Những thay đổi về chất lượng lao động như tính năng động, tinh thần nghĩa vụ, trình độ thành thạo về kỹ thuật …
- Các yếu tố khác rất khó dự báo như: sự vắng mặt, chết … đây là các yếu tố mà các nhà quản trị rất khó tiên liệu trước.
Nói chung các nhân tố thúc đẩy đến nhu cầu nhân công của tổ chức tương tác đến:
-  Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh hay dịch vụ của đơn vị.
-  Khả năng phát triển thị trường mới- mở ra những cơ sở mới.
-  Việc tăng cường chất lượng sản phẩm hay chất lượng dịch vụ.
-  Sự thay đổi và vận dụng công nghệ kỹ thuật mới.
-  Thiết kế lại công việc và đơn vị lại bộ máy. - Khả năng tài chính của công ty.
-  Sự đổi thay về chất lượng và tư cách của viên chức. - Tỉ lệ thuyên chuyển và thay thế dự kiến.
3/ Các cách thức dự báo nhu cầu nhân công:
Dự báo nhu cầu ngày mai về nhân lực của một công ty là sự bộc lộ rõ ràng những thay đổi của các yếu tố tương tác tới nhu cầu nhân lực dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước. Dự báo nhu cầu trước mắt, trong mai sau gần, và trong ngày mai xa.
Đương nhiên các dự báo dài hạn sẽ khó khăn hơn do khó dự báo các nhân tố tác động và mức độ liên quan của nó. Thành ra các dự báo dài hạn thì các mục đích thường chung chung hơn. Các dự báo ngắn hạn thì các mục đích cần phải cụ thể hơn. Việc xác định kế hoạch mục đích dài hạn cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn.
A) phương pháp dự báo ngắn hạn: bao gồm việc phác họa hiện trạng nhân công của đơn vị và phương pháp phân tích truyền thống.
+ Phác họa hiện trạng nhân công của tổ chức: Phải giảsử rằng nguồn và thành phần nhân công hiện tại của cơ quan là hoàn hảo cho nhu cầu mai sau gần. Nhu cầu duy nhất là thay thế những người đi khỏi tổ chức hoặc di chuyển ngay trong tổ chức. Thí dụ: những người sẽ về hưu, đi học , chuyển sang bộ phận khác …
+ Cách thức phân tách truyền thống: bao gồm các cách thức sau
- Cách thức phân tích xu hướng: Đây là phương pháp mang tính định hướng. Nó dựa vào xu hướng phát triển trong ngày mai. Cách thức này người ta lập một danh mục bộc lộ tình hình kinh doanh ngày nay, sau đó người ta tiên đoán những đổi thay về nhu cầu nhân công dựa trên những đổi thay được dự đoán trước trong kinh doanh.
Phương pháp này được sử dụng trong một môi trường kinh doanh tương đối ổn định.
Hạn chế của cách thức này là ít chuẩn xác. Vì nó chỉ dựa vào yếu tố thời kì và thiên hướng phát triển chung cũng như phải giả định mối quan hệ cũ có thể áp dụng được cho mai sau.
- Cách thức phân tách hệ số: bản tính phương pháp này là xác định nhu cầu nhân sự dựa vào khối lượng, quy mô sinh sản – kinh doanh , dịch vụ và năng suất của một viên chức.
Cách thức này cũng có hạn chế: ít chuẩn xác vì nó tùy thuộc rất lớn vào dự báo khối lượng sinh sản – kinh doanh và được xây dựng trong giả thiết năng suất của một nhân viên không đổi thay trong mai sau.
- Dự báo doanh nghiệp: Các quản trị gia cấp thấp phân tách tình hình của đơn vị mình sau đó dự báo nhu cầu nhân công cho phòng ban mình . Dự báo tổ chức sau đó được tập kết lại để xác định dự báo toàn thể về nhân lực của cơ quan. Dự báo doanh nghiệp là kỹ thuật dự báo ngược vì công việc dự báo được làm từ cấp thấp sau đó được các cấp quản trị bên trên tụ hợp lại.
- Kỹ thuật Delphi: (Còn gọi là cách thức chuyên gia): phương pháp này người ta sử dụng các nhà quản trị cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự báo này để đàm đạo lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự hợp nhất. Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật dự báo "từ trên xuống” vì việc dự báo được thực hành từ cấp lãnh đạo rồi lệnh xuống cấp dưới.
Phương pháp này đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân công. Vì rằng tất cả các cách thức trên cho dù có ứng dụng khoa học – kỹ thuật cao đến đâu chăng nữa thì vẫn chẳng thể lường hết những biến đổi trong mai sau, bởi vậy bằng óc suy đoán của mình các nhà quản trị phân tách liên quan của yếu tố môi trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức và họ sẽ quyết định nhu cầu nhân công.
B)Các cách thức dự báo dài hạn và trung hạn: bao gồm phân tích toàn cảnh và dựa vào máy tính.
+ Phân tách toàn cảnh: là việc phân tích những tình cảnh khác nhau cho phép các nhà lập mưu hoạch kiểm tra nhiều nhân tố tác động liên quan lẫn nhau (ví dụ như các bước ngoặt kinh tế, sự xuất hiện các nhà cạnh tranh mới trên thị trường, những đổi thay về công nghệ … ). Những tác động của sự đổi thay đó được gắn với những mục tiêu mà cơ quan theo đuổi trong tương lai sẽ được các nhà hoạch định cân nhắc để quyết định. Việc dự báo các nhu cầu nhân công mai sau của doanh nghiệp có thể thực hành cho mỗi cảnh ngộ khác nhau. Trong thời khắc cụ thể các nhà hoạch định cũng cần phải đưa ra các dự báo ngắn hạn cụ thể. Tức là các hoạch định dài hạn cũng cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Dự báo dài hạn vững chắc có độ chênh lớn hơn so với các dự báo ngắn hạn. Dù sao, lợi thế của phân tích toàn cảnh là ở chỗ phương pháp đó có khả năng cung cấp một cách nhanh chóng những kế hoạch thích hợp nếu phương án đã được chọn không thể đưa vào thực tiễn.
+ Mô phỏng bằng máy tính: là một trong những phương pháp đương đại để dự báo nhân lực tương lai của công ty . Mô phỏng bằng máy tính làsự biểu lộ bằng toán học quá trình và chính sách chính của công ty cũng như những diễn biến nhân công trong tổ chức. Sự mô phỏng bằng máy tính chóng vánh giúp ta đưa ra các kế hoạch nhân lực trong một môi trường biến đổi. Bằng sự thay đổi các tham số trong chương trình máy tính có thể dễ dàng tính đến những thay đổi trong các quyết định của doanh nghiệp. Vấn đề ở chỗ ở những thời khắc nào đó các nhà QL phải quyết định chọn lựa các yếu tố hay điều kiện nào được coi là dễ xảy ra nhất để thực hành được những dự báo ngắn hạn và cụ thể hơn về nhân lực .
TIẾN TRÌNH lập kế HOẠNH
Khi dự báo nhu cầu nhân công các nhà hoạch định phải xác định các phương hướng chiến lược và khả năng thực hành các mục đích chiến lược ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của tổ chức. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là quá trình kết liên những nỗ lực của kế hoạch nhân công với định hướng chiến lược của đơn vị.
Xác định các phương hướng chiến lược:
·Các mục tiêu phát triển
·Mức thu nhập và lợi tức dự báo
·Quy mô mong muốn của cơ quan
·Mục đích xác nhận của cơ quan
·Mục đích về chất lượng sản phẩm và dịch vụ
Thực hành các mục tiêu chiến lược :
·Cần phải thỏa mãn các mục đích nào?
·Các chức năng hiện tại sẽ phát triển như thế nào?
·Sẽ cần các loại năng lực gì?
·Cần bao lăm người để thực hiện công việc?
·Vào lúc nào và mất bao lăm thời gian?
·Công tác là bán thời gian hay toàn phần?
·Trong số nhân sự hiện giờ, có những nhân viên nào có khả năng thực hành được công việc này?
·Với sự bồi dưỡng đào tạo liệu viên chức có khả năng thực hành được công tác này không?
Dự báo về chừng độ khả dụng của nguồn nhân công :
·Phân tích mức độ khả dụng của số viên chức bây giờ
·Xác định viên chức có khả năng đáp ứng những nhu cầu sau một đợt bồi bổ tu nghiệp (hoặc không bồi bổ)
·Nắm bắt những năng lực và kỹ năng của tất cả các nhân viên hiện có :
- Kinh nghiệm nghề nghiệp
- Hiệu quả
- Huấn luyện và trình độ nghiệp vụ
- Lĩnh vực chuyên môn nắm vững
- Mối quan tâm, thèm khát và ước muốn nghề nghiệp của nhân viên
Mục đích của đồ mưu hoạch nghề nghiệp:
ONâng cao hiệu quả nguồn nhân lực (có đủ số lượng với trình độ kỹ thuật cần thiết vào đúng lúc).
OGiảm sự chênh lệch về lượng.
OGiảm sự chênh lệch về chất.
Chênh lệch về lượng là khi xảy ra tình trạng thiếu hoặc thừa nhân lực. Thiếu nhân công là tình trạng số chỗ làm trong đơn vị nhiều hơn số người có năng lực để thực hành chức danh. Thừa nhân công là số người có trình độ nghiệp vụ cao hơn nhiều so với số chỗ làm cần thỏa mãn.
Chênh lệch về chất là tình trạng không có đủ số nhân viên có năng lực và kỹ năng cần thiết để thực hành các chức danh cần tuyển hoặc nhân sự có trình độ nghiệp vụ quá cao so với các chức danh cần bổ dụng.
P5media.Vn

Mẹo đánh bay cơn buồn ngủ chốn văn phòng

Mẹo đánh bay cơn buồn ngủ chốn văn phòng

Buồn ngủ luôn là lỗi ám ảnh lớn đối với dân văn phòng. Vài mẹo nhỏ dưới đây sẽ giúp bạn thoát khỏi cơn buồn ngủ, tránh tương tác đến hiệu quả công tác.

Nghe nhạc

Theo các chuyên gia cho biết, âm nhạc có tác dụng như một chất kích thích với não. Thành thử, mỗi khi thấy mệt mỏi hay buồn ngủ, chúng ta thường có thói quen bật bản nhạc mà mình yêu thích và lầm bầm hát theo.

Âm nhạc là một cách chống buồn ngủ khi làm việc mang lại hiệu quả nhanh chóng và dễ thực hành nhất. Một lúc sau khi nghe nhạc, bạn sẽ thấy mình lấy lại sự sáng láng và có thể quay lại làm việc.

Buồn ngủ luôn là lỗi ám ảnh lớn đối với dân văn phòng (Ảnh: Internet)

Uống nhiều nước

Nước giúp bôi suôn sẻ các đơn vị và giúp thân thể làm việc năng suất nhất. Theo nghiên cứu tại Đức, uống nước ấm trong ngày tương trợ tỷ lệ đàm đạo chất tăng khoảng 30%. Tuy nhiên, cung cấp một lượng nước vừa đủ để đi vệ sinh mỗi giờ là biện pháp hiệu quả để xua tan cơn buồn ngủ, đặc biệt đối với những người phải làm việc nhiều giờ với máy tính.

Do đó, hãy hăng hái bổ sung nước bởi đơn giản việc phải đứng dạy rửa cốc, lấy nước… cũng góp phần giúp bạn thức giấc táo hơn. Chú ý, lượng nước ăn nhập nhất cho mội ngày vào mùa đônglẫn mùa hè là 2 lít nước.

Thư giãn cho đôi mắt

Nhìn liên tục và nhất mực trên màn hình máy tính có thể gặp phải một số vấn đề bất ổn về mắt và gây buồn ngủ. Thỉnh thoảng, bạn cần tránh xa màn hình khoảng một đôi phút để đôi mắt được thư giãn và tránh mệt mỏi. Nếu thường xuyên làm việc bên máy tính, bạn nên đặt màn hình cách mắt 50-60 cm, tâm thấp hơn tâm của mắt...

Khi buồn ngủ, hãy thư giãn mắt vài phút (Ảnh: Internet)

Nói chuyện với đồng nghiệp

Nếu bạn đang cảm thấy buồn ngủ, hãy trò chuyện phiếm với đồng nghiệp để não bộ có thể hoạt động hơn. Đây là hành vi kích thích rất mạnh, đặc biệt khi đang bàn bạc về đề tài chính trị.

Đứng dậy và chuyển di

Khi đã quá buồn ngủ trong lúc làm việc hãy đứng lên và đi lại vận động cơ thể trong vài phút. Theo các chuyên gia về rối loàn giấc ngủ, việc di chuyển hay vận động cơ thể nhẹ nhàng sẽ mau chóng kích thích não bộ tỉnh táo trở lại. Nên bảo đảm mức vận động chiếm 30% thời gian làm việc của bạn.
Việc vận động nhẹ nhàng rất đơn giản như cử động bộ hạ, xoay người lấy đồ, đi vệ sinh. Thay vì đi cầu cầu thang máy đến các phòng, hãy chuyển di bằng cầu thang bộ. Thậm chí đi bộ lên xuống vài chuyến khi cơn buồn ngủ bao vây bạn.

Vận động nhẹ nhàng sẽ giúp bạn xua tan cơn buồn ngủ (Ảnh: Internet)

Tiếp xúc ánh nắng mặt trời

Một nghiên cứu của Bỉ năm 2006 cho thấy ánh sáng thúc đẩy đến não bộ giúp tăng cường sự lưu ý, hưng phấn và điều hòa cảm xúc trong ngày.

Khi tiếp xúc với ánh nắng mặt trời vào buổi sáng sẽ thiết lập lại đồng hồ sinh vật học cho những người có lề thói buồn ngủ từng cơn và giúp đầu óc tỉnh giấc táo tức thời trong thời khắc cơ thể uể oải nhất.
Tại nơi làm việc, bạn có thể chọn chỗ ngồi gần cửa sổ, nơi tiếp xúc với ánh sáng tự nhiên. Nếu không ngồi ở vị trí này, hãy cố gắng ra ngoài ăn trưa hay nhắm nháp một tách cà phê bên ngoài.

Lưu ý đồ ăn trưa

Một bữa trưa với những thực phẩm chiên rán sẽ làm cơ thể cần nhiều thời gian để tiêu hóa và khiến bạn cảm thấy nặng nằn nì, chỉ muốn đi ngủ ngay.

Để tránh cơn buồn ngủ trong buổi chiều, hãy nói không với những loại protein như thịt gà, cá, hải sản,…Rau củ màu xanh đậm chứa nhiều chất xơ giúp cho tế bào não có đủ oxy, khiến cho đầu óc sáng suốt vào buổi chiều.

Ngoại giả, không nên ăn trưa quá no bởi việc này chẳng những không tốt cho sức khỏe mà còn là thủ phạm cám dỗ bạn đi vào giấc ngủ.

Ngủ đủ giấc trong ngày

Cảm giác buồn ngủ không phải hoàn toàn là do thực phẩm. Nếu không ngủ đủ giấc, bất kể bạn ăn những gì, thì cơn buồn ngủ vào lúc trưa sẽ xuất hiện. Mất ngủ có thể dẫn đến một số vấn đề, bao gồm cả thiếu tụ tập và buồn ngủ vào buổi chiều.

Ngủ trưa rất tốt cho sức khỏe, nhất là với người làm công tác văn phòng. Hãy cố gắng ngủ trưa từ 10 - 25 phút để tạo năng lượng, tăng cường sự tỉnh táo và năng suất làm việc vào buổi chiều.

Nhữ Trang

Dân Trí

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2014/03/30/toi-da-bi-blackmoon-ngoc-long-truyen-thong-trang-den-chui-nhu-the-nao/

Nhận biết văn hóa đáng sợ của cơ quan - Human Resources Management

Nhận biết văn hóa đáng sợ của cơ quan

Một công sở lí tưởng là nơi viên chức coi như “ngôi nhà thứ 2”, là nơi họ được thoải mái phát huy hết khả năng của mình. Trái lại, nếu môi trường làm việc kìm hãm, hạn chế sự phát triển của nhân sự thì quả là “ đáng sợ”.

Dưới đây là 10 tín hiệu của công sợ “đáng sợ”, liệu bạn có đang làm việc trong cảnh ngộ như vậy?

1. Nhân sự luôn phải lưu ý tới sắc thái của sếp

Thay vì tụ tập vào chất lượng công tác, viên chức lại luôn chạy theo để làm hài lòng mọi đề nghị không tác động tới công việc của sếp. Hơn nữa, mọi hành động đều phải phụ thuộc vào tâm trạng của sếp. Và như vậy, bạn sẽ dần hình thành một nỗi ám ảnh rằng phải làm thế nào để được sếp chấp thuận.

2. Mọi người đều nói về người thất bại trong phòng

Khi những cuộc chuyện trò hàng ngày tụ hợp vào người đang nằm trong “danh sách đen” của sếp, ai là người có nguy cơ bị sa thải cao nhất, bạn sẽ có nỗi sợ về địa vị và quyền lực trong cơ quan. Bạn lo lắng rằng chính mình là người đang được nói tới.

3. Nhân sự mất niềm tin vào lãnh đạo

Khi nhân sự trong đơn vị phải ngừng cố gắng trong công tác và hỏi bản thân “ Liệu có an toàn không nhân viên khi san sớt quan điểm của mình với sếp?”, bạn có nỗi sợ về đơn vị. Tại công sở, nơi đôi khi mọi người ăn cắp ý tưởng của người khác thì niềm tin là điều đáng sợ.

4. Công ty đặt ra những mục đích xa vời

Một mục tiêu cụ thể giúp viên chức có định hướng cụ thể để phấn đấu. Bên cạnh đó, nếu mục tiêu đó quá xa cách thực tế, nó có thể mang lại nỗi sợ cho nhân sự. Ngoại giả, sức ép hoàn tất chỉ tiêu và hàng đống dự án với thời hạn gấp rút cũng là một nỗi ám ảnh với nhiều nhân sự.

5. Doanh nghiệp đặt ra hàng đống quy tắc

Chính sách, luật lệ, lệ luật giúp viên chức tuân theo nghĩa vụ công tác của mình trong vòng kiểm soát. Nhưng hàng đống quy tắc ( và một số rất phi lí ) áp đặt lên nhân sự sẽ khiến họ cảm thấy mỏi mệt và chán nản. Ngoài ra, một số công ty còn có điều kiện chặt chẽ để giữ chân nhân tài, đây cũng là một nỗi sợ của nhân viên.

6. Công sở hạn chế ý kiến cá nhân

Thử mường tượng xem, khi bạn và đồng nghiệp đang đàm luận một vấn đề, sếp thốt nhiên xuất hiện và đề nghị giải tán chỉ vì nghi ngờ Cả nhà có kế hoạch lấp lửng. Thêm nữa, cơ quan còn rất hạn chế cho phép viên chức phát biểu quan điểm cá nhân. Một công sở như vậy thật tội phạm túng và đáng sợ.

7. Thông báo không được công khai rộng rãi

Đáp án duy nhất cho thắc mắc “ nhân viên có thể tìm hiểu thông tin từ đâu?” là “ Hỏi người quản lí”. Thông báo trong phòng rất hạn chế và thậm chí, đôi khi viên chức chỉ biết về hiệp đồng mới của tổ chức thông qua báo chí. Nhân viên có thể phát hoảng trước tình trạng “ mù” thông tin khi làm việc trong môi trường như vậy.

8. Thăng tiến không sáng tỏ

Khi người được thăng chức và trao thưởng một cách chóng vánh là những kẻ nịnh bợ, nỗi sợ là điều tất yếu đối với những nhân viên luôn nỗ lực hết mình vì chất lượng công tác. Người lãnh đạo của đơn vị đó luôn được vây nói quanh nói quẩn bởi những người chỉ biết nói có bởi nó thoải hơn là sự thực.

9. Công sở không có thách thức

Trong môi trường này, viên chức lo sợ vì không có thời cơ thử thách bản thân. Và nó sẽ dần giết chết ý thức và động lực làm việc tích cực của họ.

10. Sếp quản lí bằng nỗi sợ

Khi sếp thường đưa ra quyết định trong bí ẩn, “bố thí” thông báo một cách nhỏ giọt,   tuyển dụng   dựa trên cảm tính cá nhân hơn là năng lực của ứng viên, hạn chế, thậm chí cấm nhân viên bộc lộ cảm tưởng cá nhân, đó là sự quản lí bằng nỗi sợ.

Quantri.Vn

Dụng cụ lãnh đạo chuẩn y xung đột

Thuật lãnh đạo là một trong những yếu tố quan yếu nhất của người quản lý. Cuốn sách "Lãnh đạo ưng chuẩn xung đột" của Rob Goffi và Gareth Jones đã diễn đạt những dụng cụ chính cho phép một cá nhân trở nên một lãnh đạo chân chính và biết chuyển hóa xung đột thành thời cơ. Bài viết này diễn đạt hai công cụ trước tiên của việc lãnh đạo duyệt các xung đột: tầm nhìn tổng quan và tư duy hệ thống.

Dụng cụ 1. Tầm nhìn tổng quan

Mâu thuẫn nảy sinh - và ngay tức tốc làm bạn mệt mỏi. Bạn chẳng thể kiểm soát nó, không có thể tránh né nó, nhưng chắc chắn bạn đang phải đối mặt với nó. Cần phải làm gì hiện thời? Không gì cả. Hoàn toàn không gì cả. Cho đến khi bạn chưa thấy có bạo lực hoặc một mối bắt nạt dọa thực thụ, thì chưa cần phải sử dụng bất cứ một hành động nào. Ta chỉ việc giám sát nó. Giả dụ vẫn còn chưa có một hành động vũ lực nào ăn hiếp dọa bạn hoặc ai đó, thì tốt nhất là quan sát mọi việc thật kỹ rồi mới dancing vào trận.

Tầm nhìn bao quát đề xuất bạn phải thu nạp tất cả các bên xung đột bằng trái tim và tâm hồn, đồng thời không được quên sự phức tạp của tình hình. "Bao quát" là "điều kiện cần để hiểu một cách khái quát". Ở đây, chúng tôi sẽ sử dụng thuật ngữ "tầm nhìn tổng quan" với tức là "điều gì đó cấp thiết để chuyển đổi toàn bộ". Nhà lãnh đạo giải quyết xung đột, hiểu rằng mặc dù phải trả giá, cũng không có ý nhảy đầm xổ vào "chàng trai xấu xí" gặp trước hết trên đường. Các nhà lãnh đạo này không làm căng thẳng xung đột bằng bạo lực, không sử dụng nó chỉ duy nhất cho mục đích riêng. Với vai trò của mình, người trung gian cần kiên cố rằng, trước khi đưa ra giải pháp, họ đã làm mọi thứ có thể để thấy được một khung cảnh lớn hơn.

Hai bên xung đột có thể xây dựng một bức tường ngang qua vườn cây ăn quả và chia nó ra nhiều phần khác nhau. Ngoại giả, cây trái - cũng chỉ là một, rễ cây nằm cả phía bên này lẫn bên kia, con ong cùng thụ phấn như nhau cho các bông hoa của cả hai phía, còn lá cây cũng chỉ nhận được cùng một ánh nắng mặt trời. Không quan trọng là bức tường cao đến đâu và kiên cố thế nào, có bao lăm lính đang canh phòng, có bao lăm dây thép gai quấn xung quanh co nó hoặc là có hào sâu chạy dọc theo bờ tường, - thì bức tường này cũng không phải là cùng tận của thế giới. Nó chỉ bộc lộ sự hạn chế tầm nghĩ suy của chúng ta.

Tầm nhìn bao quát yêu cầu phải đưa ra nghi vấn cho bất kỳ đường nhãi giới nào đang bao vòng vo giữa "chúng ta" và "những người khác". Có rất nhiều kiểu tinh ma giới, nó có thể được tạo ra bởi các yếu tố thiên nhiên (bờ sông, rừng rậm, màu da, v.V.) Hoặc bởi nguyên tố con người (người theo công giáo đối lập với người theo phái đa thần hoặc người theo đạo hồi đối nghịch với người vô thần). Tầm nhìn bao quát cho phép chúng ta không dồn bất cứ điều gì từ đường nhãi giới vào chân tường, mặt khác, nó cho phép chúng ta biết được về những mối quan hệ tồn tại giữa chúng ta.

Phương tiện 2. Tư duy hệ thống

Khi trong đầu chúng ta chỉ vừa xuất hiện ý định để tìm hiểu toàn bộ thực chất của xung đột, chúng ta thường bắt đầu bằng việc tư duy một cách hệ thống: cố gắng để xác định số lượng tối đa các nhân tố quan yếu của tình huống xung đột và sự hiểu biết về các mối quan hệ giữa chúng. Ở phần dưới đây, chúng ta có thể thấy nhiều nhà lãnh đạo đã ứng phó với xung đột bằng cách đặt ra rất nhiều câu hỏi cho phép tư duy một cách hệ thống hơn.

"Vì sao cơ quan ta lại thường xuyên rối rắm bởi các cuộc xung đột? - Giám đốc doanh nghiệp Hunter Tielin hỏi - Tôi có thể làm gì để các phòng ban riêng biệt làm việc được với nhau và công ty tăng được hiệu quả kinh doanh?"

"Hệ thống chính trị và xã hội đang được chế độ A-pác-thai ủng hộ tại Nam Phi là cái gì? - Nelson Mandela hỏi. Làm thế nào để tôi, người đại diện cho chủng tộc da đen, có thể đổi thay chế độ để phóng thích cho cả người da đen lẫn người da trắng?"

"Cái gì đang tồn tại trong hệ thống thị thành Boston cản trở một cách hệ thống việc xây dựng nhà ở?- Wiliam Edgerli hỏi - Làm thế nào để tôi, chủ toạ một ngân hàng lớn, có thể viện trợ để nhà ở được cung cấp dễ dàng hơn cho người có nhu cầu?".

"Cái gì cần phải được liên hiệp Quốc thực ngày nay Baghdad để người dân Iraq có thể khôi phục giang sơn từ hậu quả của trận chiến tranh đáng sợ này? - Nada Al-Nashif, một trong những người đứng đầu công ty liên hiệp Quốc trong thời đoạn tái thiết sau chiến tranh, hỏi. Cơ quan của chúng ta cần phải hành động như thế nào để không bẩm tính bè phái nào hết và tụ tập được sức mạnh của tất cả các bên để phục hồi Iraq".

Việc quản trị các xung đột loại này đòi hỏi phải nghiên cứu tất cả các khía cạnh. Sự thành công của các nhà lãnh đạo được đề cập ở trên và các đồng nghiệp của họ từ các lĩnh vực khác nhau phần đông phụ thuộc vào khả năng tư duy hệ thống của họ.

Theo foman.Vn

Bí quyết để lọt vào “mắt xanh” các nhà tuyển dụng - Hr Blog

Bí quyết để lọt vào “mắt xanh” các nhà tuyển dụng

Kinh nghiệm, những thông tin bạn viết trong CV, thậm chí tri thức, kỹ năng không phải là những tiêu chí quan yếu nhất đối với nhà tuyển dụng.
Thay vào đó, các nhà tuyển dụng chờ đợi những ứng cử viên có thái độ trang nghiêm với công việc và sẵn sàng cầu thị. Đấy là những san sớt của một nhà tuyển dụng có kinh nghiệm với sinh viên trường Đại học Khoa học Xã hội và nhân văn thủ đô trong chương trình “ứng dụng CNTT trong kiếm tìm việc làm”.

Ngoại giả, các nhà phỏng vấn chờ mong ở những ứng cử viên trung thực, hiểu rõ công tác, hiểu rõ nhiệm vụ, doanh nghiệp bạn muốn làm việc cùng, có thái độ nghiêm túc với nghề việc, sẵn sàng học hỏi và trung thực.

Các nhà tuyển dụng không đợi mong các ứng viên đi “xin việc” mà là mong muốn tìm được một người tìm việc phù hợp với doanh nghiệp để “cộng tác” làm việc, cùng thực hành mục đích của công ty.



Trong chương trình, Anh chị em sinh viên còn được san sớt về những lỗi không nên mắc phải khi xin việc công việc như: Không nên “cường điệu” thành tích và kinh nghiệm công việc đi làm, không nên tự tín không có cơ sở vì tự tín không có cơ sở sẽ giảm thấp khả năng học hỏi của Các bạn.

Ngoại giả, nhà phỏng vấn san sẻ những lo lắng đối với Các bạn sinh viên mới ra trường đi làm là tính kỷ luận, thời kì và kỹ năng làm việc theo nhóm.

Cả nhà sinh viên cũng được san sớt về những kỹ năng vận dụng công nghệ thông tin trong tìm kiếm việc làm, giúp Cả nhà sử dụng internet để xây dựng hình ảnh và tìm được những kênh truyền thông của các nhà tuyển dụng và tìm kiếm được công việc phù hợp nhất.

Chương trình áp dụng công nghệ thông tin trong tìm kiếm việc làm là một trong những sự kiện nằm trong dự án “trọng điểm huấn luyện CNTT và Sáng kiến khởi nghiệp cho thanh niên” - viết tắt tiếng Anh là YTIC do Microsoft tài trợ và kết hợp thực hành.

Ngoài chương trình tổ chức tại trường nhân bản, dự án còn tổ chức nhiều khoá học cho sinh viên của các trường Đại học tại Hà Nội, thị thành Sài Gòn và nhiều thành phố khác.

Trong thời kì tới, dự án sẽ công ty những khoá tập huấn tin học văn phòng và kỹ năng kiếm tìm việc làm miễn chi phí cho sinh viên, đặc biệt là các sinh viên có hoàn cảnh khó khăn tại phòng máy tính của dự án.

Theo K.T / Trí Thức Trẻ

Sưu tầm: thư xin việc ấn tượng

Xây dựng thương hiệu đơn vị theo góc nhìn của quản trị nhân sự - Hr Froum

Xây dựng thương hiệu đơn vị theo góc nhìn của quản trị   nhân sự

Xây dựng và quảng bá hình ảnh đơn vị như một tổ chức thành công không phải là hoạt động chỉ dành cho những cơ quan, công ty có nguồn ngân sách dồi dào. Thực tại đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu quả mong muốn. Tạo dựng “thương hiệu nguồn nhân lực” (   human resource   s brand) chính là một trong những cách làm đó.

Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh tổ chức trong nhận thức của toàn thể nhân sự cũng như các ứng cử viên. Đây là chiến lược dài hạn của doanh nghiệp, là khái quát những trải nghiệm mà mỗi nhân sự của doanh nghiệp và ứng cử viên thu thập được thông qua quá trình tiếp xúc với doanh nghiệp đó. Dưới đây, giáo sư Trường tổng hợp nhà nước San Francisco, John Sullivan, liệt kê trong cuốn sách của mình tên “Rethinking strategic HR” (Nghĩ lại về chiến lược nhân viên) ba nhân tố cần được quan tâm đặc biệt khi tiến hành xây dựng và phát triển nguồn nhân lực.

Những hoạt động không đòi hỏi ngân sách có thể tiến hành nhằm phát triển nguồn nhân công.

Nếu hoàn toàn không có khoản tiền nào dành cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu nguồn nhân công, thì bạn có thể tham khảo một số gợi ý sau đây:

- Ghi nhận những điểm ưu việt và học hỏi từ các tiêu biểu thành công trong việc xây dựng nguồn nhân công (có thể tham khảo một số tổ chức điển hình như Cisco, GE, HP và IBM), song song cố gắng ứng dụng những điều đó trong công ty của bạn.

- Nhìn lại và kiểm tra cách thức quản trị hiện thời của công ty, lợi nhuận, văn hóa đơn vị… có được từ cách thức quản trị đó để xác định những gì cần loại bỏ hay cần cải tiến.

- Thực hiện các cuộc khảo sát nhanh về hình ảnh doanh nghiệp ưng chuẩn việc lấy ý kiến của nhân viên, những người đi xin việc và cả công chúng bằng một số cách thức điều tra hay phỏng vấn.

- Tính toán khả năng hoàn vốn đầu tư (chỉ số ROI) dành cho việc xây dựng và phát triển nhân lực.

- Tạo ra một khẩu hiệu thật lôi cuốn để nhấn mạnh chi tiết “đây chính là nơi làm việc lý tưởng của bạn”.

- Thúc đẩy nhiều chương trình phát triển viên chức đa dạng dành cho các bộ phận trong tổ chức bạn, song song đưa những nội dung đó vào các   tài liệu   tiếp thị và trong chiến dịch truyền bá qua các phương tiện truyền thông.

- Xác định các sản phẩm và các chương trình của doanh nghiệp luôn được cải tiến, nâng cao chất lượng cuộc sống và bảo vệ môi trường, đồng thời sử dụng những câu chuyện hay ví dụ này trong các tài liệu   tuyển dụng   của công ty.

- Dùng những tên gọi độc đáo, hấp dẫn để đặt cho các chương trình phát triển nhân viên thành công để thu hút sự quan hoài của mọi người.

- Thử so sánh từng mặt cụ thể về các ích lợi mà công ty có được và các chương trình phát triển nhân sự của cơ quan bạn với các đối thủ cạnh tranh để xác định đâu là ưu thế của đơn vị bạn.

- Đánh giá chương trình nhân viên mà đối thủ của bạn đang theo đuổi, từ đó phát triển chiến lược của riêng đơn vị bạn sao cho luôn nêu bật được những điểm dị biệt giữa bạn và các đối thủ.

- Chọn lựa ra một số nhân vật điển hình với những câu chuyện kể về thành công của họ tại công ty như kết quả của chương trình phát triển nhân sự để đưa lên báo chí hay lên trang web của tổ chức.

- Đăng ký vào danh sách 100 tổ chức có điều kiện làm việc tốt nhất (Fortune 100 Best Places to Work list) của tạp chí Fortune.

- Làm việc với phòng ban PR và bán hàng để công nhận những hoạt động xã hội mà công ty đang tài trợ hay các sự kiện thương nghiệp mà cơ quan đang tiến hành để cử các nhà quản lý hay các nhà   tuyển dụng   đến trò chuyện.   Phòng viên chức   cũng nên bổ sung thêm một số nhân viên tiếp thị vào nhóm tư vấn để họ có thể yêu cầu quan điểm và chỉ dẫn các nhà phỏng vấn về các phương tiện và chiến lược tiếp thị mới nhất.

- Áp dụng các chương trình   tập huấn   có sự thăng bằng giữa cuộc sống gia đình và công việc cho nhân viên – điều này có tác dụng lớn hơn so với những lời nói “doanh nghiệp chúng tôi có chương trình phát triển nhân viên”.

- Thiết lập quan hệ với các nhà xuất bản địa phương và các phóng viên để khuyến khích họ có những bài viết về thương hiệu nguồn nhân công và hoạt động   quản trị viên chức   ở cơ quan bạn.

- Xác định đúng thị trường mục tiêu (đâu là dạng người tìm việc mà bạn muốn tiếp cận) trong nỗ lực xây dựng thương hiệu. Biểu đạt sơ sài hình ảnh ứng cử viên đó: họ là ai, sinh sống tại đâu, sở thích của họ miêu tả qua các hoạt động mà họ, sách báo họ đọc….

- Tăng khả năng khuếch đại thông tin về hình ảnh của doanh nghiệp bằng cách mời gia đình và bạn bè của viên chức xẹp thăm nơi các nhân viên làm việc để thấy được tận mắt môi trường làm việc, cũng như tầm quan trọng của công tác mà nhân viên đang đảm nhận. Ấn tượng tốt đẹp về môi trường làm việc tại doanh nghiệp bạn sẽ được ghi nhận và chóng vánh lan truyền trong công chúng.

- Tài trợ các chương trình hướng nghiệp ở trường học nhằm tạo dựng những hình ảnh ban sơ về đơn vị bạn, đồng thời khuyến khích các giáo viên viết bài về những tấm gương điển hình tại tổ chức.

- Yêu cầu các giám đốc nguồn nhân lực phát biểu tại các buổi hội thảo về nhân lực, viết bài về cách thức xây dựng nguồn nhân công ở tổ chức, hoặc tham dự các cơ quan phi lợi nhuận ở địa phương nhằm truyền bá thông báo về công ty mình.

- Coi những kinh nghiệm về tiếp thị và thương hiệu là tiêu chuẩn cần xem xét khi bạn tuyển dụng thêm cán bộ viên chức.

- Xây dựng các tiêu chí đánh giá về tính hiệu quả của các chương trình phát triển nguồn nhân công, theo dõi sự tiến triển của mỗi chương trình, song song luôn cải tiến các chương trình để phù hợp với đòi hỏi thực tại.

Những cách thức ít tốn kém nhằm xây dựng thương hiệu nguồn nhân công

Một đôi gợi ý sau đây sẽ rất bổ ích trong việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho công ty bạn, nếu bạn đã có trong tay một khoản ngân quỹ nho nhỏ dành cho việc này.

- Tăng chất lượng cho các chương trình nhân viên sẵn có, đặt nhiệm vụ cho các phòng ban và đưa việc tham gia vào các chương trình này như một trong những tiêu chí kiểm tra nhân sự. Phát cho nhân viên những tấm thẻ nhỏ nêu 10 lý do công ty bạn chính là nơi lý tưởng để làm việc.

- Khơi dậy lòng trung thành của nhân sự bằng việc đeo các tấm thẻ của cơ quan, sử dụng các đồ dùng như bút, cặp, mũ …do công ty cấp phát.

- Treo bảng hiệu quảng cáo mang theo tên doanh nghiệp bạn trên các con đường cao tốc.

- Cơ quan các câu lạc bộ dành cho cựu nhân sự và những người đã về hưu, lôi kéo họ vào ý đồ truyền bá tên tuổi đơn vị của bạn.

- Phân phát các vật dụng như túi xách, áo… có in tượng trưng công ty cho trẻ em, tài trợ các sự kiện hay chương trình ở các trường học địa phương.

- Làm việc với phòng ban quảng cáo để nhấn mạnh với công chúng rằng nhân sự và cách thức quản lý nhân sự tại doanh nghiệp bạn cũng đạt chất lượng cao như chính sản phẩm của bạn vậy.

- Huấn luyện và tặng thưởng xứng đáng những nhà quản lý nhân sự về những thành tích xuất sắc trong công việc quản lý.

- Dò xét ý kiến sinh viên, các nhà kinh tế và nhà báo chuyên về đề tài kinh doanh, viện sỹ, nhà phỏng vấn và các nhà lãnh đạo có thúc đẩy trong giới kinh doanh… nhằm đánh giá những điểm yếu, điểm mạnh, văn hóa và hình ảnh công ty.

- Điều chỉnh các phương pháp tuyển dụng và bổ sung những nguyên tố có thể tạo ra ấn tượng sâu đậm và lâu bền trong tâm khảm người tìm việc.

- Có thể để tổng giám đốc hoặc phó chủ toạ gánh vác viên chức viết một cuốn sách về thực tại   quản trị viên chức   ở cơ quan.

Những bất lợi của một công ty luôn được nhiều ứng viên quan tâm

Trở nên một công ty được nhiều ứng cử viên mong ước quả là điều tốt, nhưng không phải không có những trở lực và bất lợi nhất quyết trong việc quản lý và phát triển thương hiệu nguồn nhân lực. Một số khó khăn phải kể đến là:

- Chính sức mạnh của nền văn hóa tập đoàn sẽ khiến cho việc đổi thay cách thức quản lý cũng như nhiều hoạt động khác đôi lúc gặp chướng ngại.

- Dựa trên danh tiếng đã có của đơn vị, các nhân sự của bạn có thiên hướng tỏ ra tự đắc và không dễ tiếp thụ phê bình, góp ý.

- Tên tuổi của doanh nghiệp bạn cần phải được bảo vệ liên tiếp, bởi lẽ những sai phạm hay lỗi lầm dù rất nhỏ cũng có thể bị báo chí thổi phồng lên.

- Mức đãi ngộ viên chức (cũng như trị giá sản phẩm) thường phải cao để giữ trong ý niệm của nhân viên một hình ảnh tổ chức đẳng cấp quốc tế với các chính sách khuyến khích cần lao ăn nhập.

- Các nhân viên mới được tuyển dụng có thể sẽ bị vỡ mộng do quá kỳ vẳng vào một hình ảnh thật hoàn hảo của doanh nghiệp, nếu thực tế hoạt động tại đơn vị không ăn nhập với ánh hào quang quẻ mà bạn tự khoác lên mình.

- Tên tuổi về một nơi làm việc đáng ước mong thực sự giúp cơ quan bạn phát triển lớn mạnh, nhưng nó có thể khiến cho việc duy trì văn hóa doanh nghiệp cũng như vị thế của “nhà phỏng vấn lý tưởng” trở thành khó khăn hơn.

Tóm lại, xây dựng thương hiệu đơn vị dựa trên nền móng phát triển nguồn nhân công là điều doanh nghiệp nào cũng có thể thực hành mà không phụ thuộc vào khả năng tài chính. Với những gợi ý trên đây, chúng ta đều thấy rằng việc có thể trở nên tổ chức được biết đến như một nơi vừa có sản phẩm chất lượng cao, vừa là nơi mà nhân sự có thể làm việc và phát triển bản thân, quả không phải là quá khó thực hành. Vấn đề còn lại chỉ là quyết tâm và năng lực lãnh đạo của bạn mà thôi.

(Quantri.Vn)

Tiêu chuẩn tuyển gái hoa hậu của sếp ngân hàng

Nếu trước đây yêu cầu ngoại hình khi tuyển dụng nhân sự nhà băng ở vị trí “ngoại giao”, các nhà băng đều áp chung một tiêu chuẩn: ngoại hình đẹp, dáng cao… thì nay chân dài chỉ để tham khảo.

Cầm tấm bằng tốt nghiệp loại giỏi khoa Tài chính – ngân hàng, trường Đại học Hải Phòng, Nhung cảm thấy không tự tin khi nộp hồ sơ tuyển dụng vào một số ngân hàng thương mại. Điều khiến cô sinh viên tốt nghiệp loại ưu lo âu không phải là tri thức mà chính là ở ngoại hình.

Dù có khuôn mặt khá khả ái, nhưng Nhung vốn có chiều cao khá khiêm tốn, chỉ 1m56 và so với tiêu chí tuyển dụng tại nhiều nhà băng, số đo chiều cao của cô thuộc diện vừa phải, thậm chí “thiếu chuẩn” tí đỉnh.

“Thực sự lúc còn là sinh viên em chỉ có suy nghĩ sẽ phải học thật tốt chứ không ngờ rằng khi ra trường, điều trước tiên mình vấp phải không nằm ở tri thức nhưng mà chính ở ….Chiều cao” – Nhung chia sẻ. Chiều cao chỉ “chạm ngưỡng” tiêu chí tuyển dụng của nhà băng nhớ lại thời kì tuyển dụng vào ngân hàng nơi cô đang làm việc được gần 1 năm, Nhung vẫn không quên được cảm giác hồi hộp.

Nhưng mọi lo lắng của Nhung nhịn nhường như tan biến khi cô tuần tự vượt qua được 3 vòng thi tuyển khắt khe và trở nên chuyên viên tín dụng của một ngân hàng nằm trong top 12.

“Không như mình nghĩ, nhà phỏng vấn chỉ quan hoài tới những gì ứng cử viên bộc lộ hơn là hình thức bên ngoài. Có thi tuyển rồi em mới vỡ vạc lẽ, không phải cứ là người đẹp, hoa hậu mới có thể trở thành nhân viên ngân hàng như nhiều người lầm tưởng trước đây”- Nhung chia sẻ.

Thực tế tiêu chuẩn “người phải đẹp, chiều cao phải chuẩn như … hoa hậu” đang dần vắng bóng trong các tiêu chí tuyển dụng của nhiều ngân hàng. Thậm chí, trưởng phòng ban tuyển dụng một ngân hàng thương mại còn san sớt, các đợt tuyển dụng gần đây ngân hàng thậm chí còn “né” tuyển nhân sự đẹp như … hoa hậu.



Vietcombank trước đây được biết tới là một trong những nhà băng thuộc khối thương mại cổ phần nhà nước song lại có yêu cầu tuyển chọn nhân sự khá khắt khe. Những yêu cầu cụ thể, chi tiết về hình thức bên ngoài luôn được nhấn mạnh trong tiêu chuẩn tuyển dụng của nhà băng này. Vậy nhưng, với những đợt tuyển dụng gần đây của Vietcombank tiêu chuẩn chung chung được đưa ra chỉ là “ngoại hình ưa nhìn”. Chỉ tiêu về chiều cao cũng được hạ xuống, nữ chỉ cần cao 1m56 trở lên, với nam là 1m65 trở lên, trong khi tiêu chuẩn chiều cao những đợt tuyển dụng trước thì nữ phải cao từ 1m58 và nam là 1m70…

Không chỉ riêng Vietcombank mà một số ngân hàng khác trong hệ thống nhà băng cũng đang dần đổi thay cách tuyển dụng và cách nhìn nhận về ngoại hình của ứng viên. Năm ngoái, muốn vào Techcombank làm việc, ứng cử viên phải có ngoại hình ưa nhìn với chiều cao trên 1m62 không phân biệt nam và nữ. Thế nhưng hiện thời ngay cả với vị trí cần “mặt tiền” như giao tế viên, chuyên viên khách hàng cá nhân/tổ chức… ngân hàng cũng chỉ đưa ra đề nghị “giao thiệp tốt, ngoại hình khá, năng động và chuyên nghiệp”. Còn với các vị trí khác như chuyên viên tham vấn pháp lý, kiểm soát tín dụng, giám đốc các khối …. Thì tuyệt nhiên nguyên tố ngoại hình đã được loại bỏ, thay vào đó nhà băng chỉ đòi hỏi người tìm việc phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực ứng tuyển.

Dưới con mắt một nhà phỏng vấn, săn tìm các “banker” xứng đáng cho nhà băng, bà Huỳnh Thị Ngọc Trúc, Giám đốc khối quản trị nguồn lực – VPBank giảng giải với PV Infonet, “đúng là cách nhìn nhận, đánh giá khi tuyển dụng ứng viên tiềm năng cho ngân hàng giờ đã khác trước nhiều, nhất là đối với các vị trí như chuyên viên tư vấn khách hàng, giao tiếp viên…”.

Dù không chối từ ứng viên có ngoại hình chuẩn, nhưng với các nhà tuyển dụng ngân hàng hiện thời, điều họ “ưng” các ứng viên của mình hơn cả lại chính là năng lực chủ chốt của bản thân mỗi ứng viên. Trước tiên đó chính là thái độ, kế đến là ý thức học hỏi và luôn hướng tới sự phát triển bản thân. Rốt cuộc, đó là kỹ năng giải quyết vấn đề, khả năng phản ứng linh hoạt với các đối tượng khách hàng khác nhau và giao tế để tạo sự thân thiện khi khách hàng tới giao du.

“Nếu đã là người đẹp, hoa hậu chắc gì họ đã chọn nhà băng là nơi “trú chân” cho nghề nghiệp của mình, mà thường sẽ chọn hướng đi khác tốt hơn”- Giám đốc nhân lực VPBank chính trực. Nhưng nói như vậy không có nghĩa ngân hàng từ khước nếu có người đẹp, hoa hậu nộp hồ sơ tuyển dụng, bằng cớ là tại ngân hàng này dàn hàng ngũ giao tế viên đều khá chuẩn.

Tuy vậy, “tôi khẳng định là đối với nhà băng nguyên tố ngoại hình không phải là yếu tố đặt lên hàng đầu”- bà Ngọc Trúc tiếp lời.

Bởi theo Giám đốc khối quản trị nhân lực của VPBank, công tác của giao tế viên, chuyên viên tham mưu khách hàng hay tổng thể là “banker” không thuần tuý là cung cấp các dịch vụ theo đề xuất khách hàng mà còn tìm hiểu và tư vấn các sản phẩm đa dạng của nhà băng thích hợp với nhu cầu của khách hàng. Thành ra, sự duyên dáng, ngoại hình như là nhân tố “cộng” trong quá trình phỏng vấn.

(Theo Infonet)