Lý thuyết Balanced Score Card – công cụ quản trị hiệu quả của người lãnh đạo

Sưu tầm: đơn xin thôi việc english

Có thể nói, Balanced Score Card (BSC) – Thẻ điểm thăng bằng là một trong những phương tiện hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một đơn vị quản lý tốt các mục đích công tác then chốt.
Ở Việt Nam một đôi năm trở lại đây, các nhà lãnh đạo cơ quan mà đặc biệt là các CEO đã nhận thấy tầm quan trọng và tính hiệu quả khi áp dụng BSC vào quản lý doanh nghiệp mình. Nhờ có BSC, tầm nhìn, định hướng cũng như các mục đích chiến lược và mục tiêu hàng năm của công ty được CEO và ban lãnh đạo hoạch định một cách đầy đủ và toàn diện, biểu thị ở việc xác lập và thực hành các mục tiêu khác bên cạnh các mục đích tài chính, đó là mục đích về học hỏi, phát triển, về sự hoàn thiện của hệ thống quy trình làm việc và các mục tiêu về khách hàng.
Để có thể hiểu rõ hơn lợi ích và sự dị biệt trong hiệu quả quản trị tổ chức nhờ vận dụng BSC, chúng ta sẽ cùng điểm qua vài nét hệ thống này như sau:
Theo Robert S. Kaplan, BSC là hệ thống bốn nhóm mục tiêu chính
   Tài chính
   Khách hàng
   Học hỏi và phát triển hay nói cách khác là nhóm mục tiêu diễn đạt năng lực phát triển con người
   Quy trình
Khác với các hệ thống quản trị khác, BSC là hệ thống quản lý có thể kết nối các hoạt động thường nhật của mỗi cá nhân với mục tiêu lớn và chiến lược của đơn vị. Các mục tiêu trong hệ thống này mô tả mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Đây cũng là ý nghĩa của từ "Balanced” mà Robert S. Kaplan dùng để gọi hệ thống. Người ta cũng dễ dàng thấy được nhóm mục đích còn lại giống như phần gốc rễ của cây để giúp đạt được các mục tiêu về tài chính – phần ngọn cây.
Trên thực tại, thường có ba phương pháp chính để xây dựng hệ thống: Top-down là cách triển khai mục tiêu cho các phòng ban và cá hồn hậu mục tiêu chung của công ty; hay Bottom-up là cách hình thành các mục tiêu của cơ quan trên cơ sở các mục tiêu của bộ phận và cá nhân; và các kết hợp hai cách thức trên. Mỗi phương pháp có một lợi thế cũng như nhược điểm riêng ảnh hưởng đến tính hệ thông và tính xuyên suốt từ mục tiêu lớn của doanh nghiệp đến mục tiêu nhỏ của cá nhân. Trong bài viết này, xin san sẻ với Anh chị em thực tiễn việc áp dụng BSC qua quá trình thiết lập và vận hành hệ thống này tại Golden Gate JSC. Qua các bước sau:
Bước 1: Hoạch định kế hoạch hàng năm của doanh nghiệp từ sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng và chiến lược của doanh nghiệp.
Công tác này quả thật cần tài năng, sự cả quyết và khả năng lập kế hoạch xuất sắc của những người lãnh đạo, đặc biệt là CEO và các quản lý cấp cao. Qua việc xác định kỳ vọng cho cơ quan cũng như những gì cấp thiết một cách phổ quát và toàn diện cho tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên sứ mạng, tầm nhìn và định hướng phát triển của cơ quan, kỹ năng hoạch định chiến lược và những phẩm chất cần yếu của một nhà lãnh đạo tuấn kiệt sẽ biểu lộ rõ nét.
Bước 2: Phân bổ mục tiêu cho các phòng ban dựa trên kế hoạch trong năm của cơ quan.
Đây là quá trình diễn dịch kế hoạch của cơ quan cho các bộ phận chức năng, đảm bảo mục đích ở bốn nhóm được triển khai toàn bộ cho các bộ phận chức năng. Các quản trị cấp trung cần tham dự vào quá trình này nhằm bàn thảo và xác định các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được và đề xuất thêm các mục đích có tính đặc trưng cho chức năng và nhiệm vụ của phòng ban mình, song song cùng chung sức xây dựng để hoàn thiện hệ thống BSC của đơn vị. Có bốn nguyên tắc trong việc thực hiện bước này ở Golden Gate là:
   Bảo đảm tiêu chí "SMART” đối với tất cả mục đích
   mục đích của mỗi bộ phận được xác nhận (certify) bởi "phòng ban” là đầu ra của mục tiêu đó. Tức thị phòng ban có cái đích một mục đích nhắm tới sẽ coi xét và xác nhận cho việc áp dụng và cho kiểm soát việc thực hiện mục tiêu đó của phòng ban là "đầu vào”.
   Đảm bảo tất cả các mục đích có thể đo lường được bởi phòng ban khác: Đây là hình thức đánh giá chéo để bảo đảm kết quả mục đích là khách quan cũng như bảo đảm có hệ thống đo lường qua các mẫu biểu, các báo cáo, các phương tiện cụ thể phục vụ cho việc đo lường các muc tiêu.
   Thang điểm đo lường mục đích là thang điểm 5, trong đó tương ứng với mỗi điểm là một chừng độ hoàn tất, mục tiêu cụ thể, diễn tả bằng một con số ở trong biểu mẫu hoặc báo cáo hoặc trong một hệ hợp nhất định của đơn vị.
Bước 3: Phân bổ mục đích cho các nhân viên
Đây là bước kết nối các mục tiêu lớn của doanh nghiệp tới các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân. Nhờ liên quan vào năng suất thực hành các công việc từ những cá nhân đơn lẻ mà cơ quan có thể hoàn tất được những mục đích trong chiến lược. Kỹ năng lập mưu hoạch và cơ quan thực hiện công việc của những nhà lãnh đạo cấp trung là yêu cầu rất thiết yếu của thời đoạn này.
Mục đích của nhân sự được ghi nhận vào mẫu biểu ghi mục đích cá nhân của viên chức. Việc phân bổ mục đích cho nhân sự trong mỗi bộ phận cũng bảo đảm 4 nguyên tắc phân bổ mục đích như nói ở phần phân bổ mục đích cho phòng ban. Cụ thể là các viên chức trong bộ phận cũng được đề nghị công nhận mục tiêu và kiểm soát việc đo lường mục tiêu của cá nhân khác.
Bước 4: Theo dõi sự vận hành của hệ thống và thường xuyên hiệu chỉnh
Với Golden Gate, báo cáo BSC được người đảm trách của phòng   nhân sự   tổng hợp hàng tháng và hàng quý. Sau mỗi quý, các chỉ tiêu (target) được ban lãnh đạo coi xét điều chỉnh để còn thật sự phù hợp và có tính đòn bẩy thành tích dựa trên việc xem xét các yếu tố sau:
   Tiện lợi và khó khăn để đạt được mục tiêu
   Những hoạt động hoặc cải tiến đã thực thi để đạt mục tiêu
   trung bình kết quả tình hiện mục đích đó trong các tháng
   Số lần đã đo lường mục tiêu
   Những nguyên tố khách quan đã tác động đến việc đạt chỉ tiêu, chẳng hạn yếu tố mùa vụ…
   Chỉ tiêu mới phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức làng nhàng đã đạt tính đến thời điểm coi xét.
Thời gian đầu ứng dụng, những con số đề đạt số lượng mục đích đã đo lường được tính đến thời điểm báo cáo hay điểm số làng nhàng các nhóm mục đích để xác định được các điểm mạnh và Điểm yếu của cơ quan cũng được phân tích và coi xét để có kế hoạch cải tiến hệ thống kịp thời.
BSC được kết nối chặt chẽ với hệ thống khác: Ở Golden Gate, điểm BSC của các bộ phận là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng chung của đơn vị cho mỗi phòng ban. Điểm đánh giá cá nhân mà các mục đích được phân bổ từ hệ thống BSC chiếm tỷ trọng đáng kể cũng là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng của phòng ban cho từng cá nhân trong bộ phận đó. Điểm kết quả mục tiêu cá nhân cũng là căn cứ để đưa ra các quyết định về viên chức như tăng   lương   , thăng chức, là nguồn để xác định kế hoạch   huấn luyện   và phát triển viên chức.
Để trải qua các bước như trên, Golden Gate đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn và người dẫn dắt dự án này không khỏi có lúc thấy chùn bước và sờn. Những khó khăn phổ biến và cũng là những kinh nghiệm thực tại mà, Golden Gate cũng như các doanh nghiệp sẽ phải trải qua khi lần đầu thiết lập và vận hành hệ thống này là:
1. Về tri thức và kỹ năng của người chủ trì dự án:
Phải có kiến thức sâu rộng và có tính thực tại đối với việc xây dựng và vận hành hệ thống. Các công ty nên cử các cấp quản trị tham dự một khóa học về BSC hoặc chí ít là cử người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án tham gia.
2. Về thời kì
Đây thực thụ là dự án cần sự kiên trì và thời kì đủ dài, cụ thể là ít ra hai quý để có thể xây dựng mới và vừa vận hành vừa hiệu chỉnh hệ thống và đặc biệt là hiệu chỉnh các chỉ tiêu cho thật sự "SMART”. Chỉ tiêu phản chiếu cái chủ chốt của mục tiêu và có liên quan hai mặt: có tác dụng kích thích cải tiến và tăng năng suất công tác nếu mục đích có tính thách thức song song có tính có thể đạt được và phối hợp với phương tiện đo lường chính xác, trái lại, động lực và năng suất công tác sẽ giảm nếu mục đích công tác không khả thi và không có công cụ đo lường thừng mức độ đạt mục đích. Trong thời kì đầu thiết lập ra hệ thống, tất cả các trưởng phòng ban ở Golden Gate đã phải dành nhiều thời gian cho hội họp để phổ thông, cân nhắc, lựa chọn và hợp nhất các mục đích của phòng ban mình cũng như góp ý cho bản mục tiêu của phòng ban khác.
3. Về vai trò của CEO và người đảm đang dự án (leaders):
Xây dựng và vận hành hệ thống BSC trong quản trị tổ chức là một dự án lớn, nó thật sự cần tính cam kết và kiên định của các cấp lãnh đạo và đặc biệt là của CEO và người phụ trách dự án. Đây là yếu ông cha quyết và làm nên sự khác biêt giữa một cơ quan vận hành được hệ thống BSC hay một đơn vị vận hành một hệ thống không hoàn chỉnh. Thực tại ở Golden Gate, CEO không phải luôn có thể tham dự tất cả các buổi họp và giải quyết những uẩn khúc do quỹ thời kì và kinh nghiệm thực tại còn hạn chế mà phải phê chuẩn một cái cầu nối là người đảm đang dự án. Vai trò và tác động của leaders đến kết quả đạt được diễn tả qua những nét cơ bản sau:
   Định hướng và dẫn dắt những người có trách nhiệm trong dự án đi theo mục đích chung. Truyền đạt kiến thức và đào tạo kỹ năng cho những người có nghĩa vụ trong dự án.
   Làm rõ những kỳ vọng của công ty về các chỉ số (KPI) và các chỉ tiêu (target).
   Điều khiển tiến độ dự án và duy trì các mục đích của dự án bằng việc truyền lửa, giữ lửa và là chất xúc tác trong suốt quá trình xây dựng và vận hành hệ thống ưng chuẩn sự cam kết, kiên định, phản hồi kịp thời và các biện pháp tạo động lực cho toàn lính ngũ.
   Đóng vai trò như một người trung gian để tháo gỡ những khúc mắc bất đồng giữa các bộ phận. Dị đồng thường nảy sinh từ cảm giác thiếu công bằng thúc đẩy đến số lượng chỉ số, các target, độ khó đạt được của KPI hay đơn giản chỉ là sự sẵn có hay không sẵn có dụng cụ đo lường.
   Quyết định các hệ thống kết nối với hệ thống BSC, chả hạn: quỹ thưởng căn cứ điểm BSC hay điều kiện để thăng chức căn cứ điểm đánh giá kết quả công việc của cá nhân…
4. Về công tác truyền thông và huấn luyện
Việc truyền thông và tập huấn bởi CEO hay người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án đối với các cấp lãnh đạo và đặc biệt là các quản trị cấp trung là việc chẳng thể coi nhẹ trong suốt quá trình từ khi chuẩn bị đến các bước thiết lập, vận hành và hiệu chỉnh hệ thống. Truyền thông và đào tạo sẽ đem lại những lợi ích sau:
   Giúp các cấp quản trị có kiến thức đúng đắn về BSC và sự cấp thiết phải thiết lập và vận hành hệ thống này.
   Giúp giải tỏa những băn khoăn, thắc mắc, dị đồng hay cảm giác không công bằng trong việc đặt ra số lượng mục đích và xác lập các chỉ tiêu giữa các phòng ban.
   Có được sự đồng long và cam kết của các cấp quản trị và toàn thể hàng ngũ viên chức.
   Tạo ra động lực và tăng cường sự tham dự của các cấp lãnh đạo vào việc xây dựng và vận hành hệ thống.
5. Về sự quan hoài và tham gia của các cấp quản lý
Muốn có hệ thống BSC có tác dụng cải tiến hiệu quả công tác, kích thích tăng hiệu quả cần lao thực thụ thì sự quan tâm và tham gia của các cấp quản lý đặc biệt là các trưởng bộ phận là yếu tố cần được coi trọng. Các trưởng bộ phận sẽ là người trực tiếp tham dự vào việc xây dựng bộ mục đích, chỉ tiêu và công cụ đo lường thích hợp cho bộ phận mình cũng như các phòng ban có thúc đẩy. Sự tham gia của các trưởng bộ phận giúp hệ thống vận hành lưu loát, dễ dàng hoàn thành các chỉ tiêu hơn và giúp kết nối giữa hoạt động của các cá nhân đơn lẻ với mục đích phòng ban và mục tiêu doanh nghiệp trở thành khắn khít hơn.
6. Về dụng cụ đo lường
Có thể nói đây là một công trình cần nhiều nỗ lực và tác động. Golden Gate có chi nhánh tại thị thành Sài Gòn với đầy đủ các phòng ban chức năng như trụ sở chính nên việc thống nhất mục tiêu đã cần nhiều thời gian và sự tương tác thì đến quá trình thiết lập bộ công cụ đo lường lại càng cần quỹ thời kì, sự quyết tâm và sự thúc đẩy nhiều hơn. Mỗi mục tiêu sẽ cần một công cụ đo lường, đó có thể là các báo cáo sẵn có như báo cáo tài chính có sẵn các kết quả kinh doanh, kết quả sử dụng tài chính hay các biểu mẫu cần phải tạo mới như báo cáo đo lường việc bảo trì định kỳ đúng hạn cho phòng ban Bảo trì hay các phần mềm liên quan để đo lường số lượng các yêu cầu thiết kế được thực hiện đúng hạn trong tháng so với tổng số đầu mục được đề xuất… Nếu hệ thống BSC không có bộ phương tiện đo lường thì hệ thống đó không hoạt động hay nói cách khác là hệ thống BSC về mặt hình thức và không phát huy hiệu quả theo đúng nghĩa của nó.
Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống BSC của Golden Gate cũng như những sáng kiến của doanh nghiệp trong dự án xây dựng và vận dụng bộ phương tiện   quản lý nhân sự   này như sau:
   Tổng số KPI: 74, áp dụng cho 8 bộ phận.
   Sau một quý vận hành thử, số KPI đo lường được bằng các dụng cụ đo lường thích hợp: 75%, con số này là 98% sau quý thứ hai.
   Kết quả các target đạt được tháng thứ 4 so với quý đầu: 17 KPI có kết quả tăng, 23 KPI có kết quả giảm, 6 KPI có kết quả không đổi.
   Tính đến tháng thứ 4, kết quả nhóm mục tiêu quy trình có 50% số KPI có kết quả tăng đồng thời 50% số KPI kết quả giảm.
   Tính đến tháng thứ 4 áp dụng, bình quân điểm của cả bộ mục đích của các bộ phận xấp xỉ 3 điểm.
   Bộ mục đích của mỗi bộ phận được biểu đạt trong một file excel có các công thức tính toán theo hướng tự động hóa tối và có các đường dẫn đến công cụ đo lường.
   Yêu cầu xem xét những cải tiến và những hành động đã thực hiện để tương tác vào kết quả KPI cũng như các target được đặt ra sau mỗi quý để nhằm bảo đảm những mục đích "MARST” và đảm bảo hệ thống vừa có tính thử thách vừa có tính khuyến khích tăng cường năng suất cần lao.
Cho đến nay, dù vẫn còn mục tiêu chưa thể đo lường được và vẫn cần phải giữ lửa, theo dõi, hiệu chỉnh hệ thống liên tục, các trưởng bộ phận vẫn cần phải làm báo cáo kết quả hoàn thành mục tiêu hàng tháng và tổng hợp so sánh hàng quý, vẫn còn nhiều khó khăn phía trước nhưng Golden Gate bước đầu kiêu hãnh về việc thiết lập và vận hành khá trôi chảy hệ thống BSC áp dụng cho tất cả các phòng ban, bao gồm cả các bộ phận tương trợ (back office) – những phòng ban mà việc định lượng hóa mục tiêu và các cấp độ đạt được mục đích khó khăn hơn các phòng ban kinh doanh. Để thiết lâp và vận hành tốt hệ thống, chân dung của nhà lãnh đạo các cấp với những kỹ năng và tri thức thiết yếu từ tư duy hệ thống, tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, đồ mưu hoạch, doanh nghiệp thực hành công việc, đào tạo, khả năng dẫn dắt… đến kỹ năng điều hành hội họp, tạo động lực cho viên chức hay kỹ năng kiểm soát hệ thống và đánh giá chừng độ hoàn thành mục tiêu cũng bộc lộ rõ nét. Hệ thống đo lường thành quả này vừa đòi hỏi và vừa phát huy được tính lãnh đạo (leadership) không chỉ ở hàng ngũ lãnh đạo cao cấp, cấp trung, mà còn ở toàn lính ngũ viên chức thông qua việc làm chủ công tác của mình.
Kỷ Yếu Ngày viên chức Việt Nam - Vietnam HRDay
Trả công cần lao
Tiền   lương   luôn là vấn đề thiết thực và mẫn cảm trong chính sách có tác động đến con người.Lương lậu luôn là động lực quan trọng nhất kích thích con người làm việc tích cực, tích cực. Song nó cũng là vấn đề cực kỳ phức tạp trong QTNS mà các nhà quản trị phải giải quyết.
I/ khái niệm về lương thuởng và thù lao cần lao
1/ khái niệm lương lậu:
Sự phức tạp về lương thuởng đã biểu lộ ngay trong ý kiến triết lý về lương lậu. Trên thực tế, định nghĩa và cơ cấu lương lậu rất đa dạng ở các nước trên toàn cầu.
Ở Việt nam cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về tiền lương. Một số khái niệm về lương bổng có thể được nêu ra như sau:
"Lương lậu là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức cần lao và người cần lao phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”.
"Lương bổng là khoản tiền mà người cần lao nhận được khi họ đã hoàn tất hoặc sẽ hoàn thành một công tác nào đó , mà công việc đó không bị pháp luật nghiêm cấm ” .
" Tiền lương là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân sự được hưởng từ công tác ” " lương lậu được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người cần lao khi họ hoàn tất công tác theo chức năng , nhiệm vụ được luật pháp quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong giao kèo cần lao”.
Tiền công chỉ là một trình bày, một tên gọi khác của lương bổng. Tiền công gắn trực tiếp hơn với các quan hệ thỏa thuận mua bán sức lao động và thường được sử dụng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ, các hợp động dân sự thuê mướn cần lao có thời hạn. Định nghĩa tiền công được sử dụng phổ thông trong những thỏa thuận thuê nhân lực trên thị trường tự do và có thể gọi là giá công cần lao. (Ở Việt nam , trên thị trường tự do thuật ngữ "tiền công” thường được dùng để trả công cho cần lao bộ hạ , còn "thù lao” dùng chỉ việc trả công cho lao động trí óc ).
Từ các khái niệm trên cho thấy thực chất của tiền lương là giá cả sức cần lao được hình thành trên cơ sở giá trị sức lao động. Tiền lương có những chức năng sau đây:
+ Chức năng thước đo giá trị sức lao động : lương thuởng thể hiện giá cả sức lao động có nghĩa là nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại cần lao , là căn cứ để thuê mướn lao động , là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm .
+ Chức năng tái sản xuất sức lao động: Thu nhập của người cần lao dưới hình thức lương lậu được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sinh sản giản đơn sức lao động mà họ đã bỏ ra trong quá trình cần lao nhằm mục đích duy trì năng lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau. Lương bổng của người lao động là nguồn sống chủ yếu không chỉ của người lao động mà còn phải đảm bảo cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ. Như vậy tiền lương cần phải bảo đảm cho nhu cầu tái sản xuất mở rộng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức lao động.
+ Chức năng kích thích:Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy quan yếu có ích nhằm kích thích người cần lao làm việc một cách hiệu quả .
+ Chức năng tích lũy: lương bổng trả cho người lao động phải đảm bảo duy trì được cuộc sống hàng ngày trong thời kì làm việc và còn phòng ngừa cho cuộc sống lâu dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro.
Liên quan đến lương bổng ở Việt nam còn có một số định nghĩa như:
-  Lương lậu căn bản: Là tiền lương được chính thức ghi trong các hợp đồng lao động, các quyết định về lương hay qua các thỏa thuận chính thức.
Lương lậu căn bản phản chiếu giá trị của sức cần lao và tầm quan yếu của công việc mà người lao động đảm nhiệm.
Trong khu vực quốc gia tiền lương căn bản được xác định như sau:
Lương lậu cơ bản = lương thuởng tối thiểu * hệ số lương
-  Lương thuởng tối thiểu: Là lương thuởng trả cho lao động giản đơn nhất trong điều kiện bình thường của xã hội. Tiền lương tối thiểu được pháp luật bảo vệ.
Lương bổng tối thiểu có những đặc trưng cơ bản sau đây:
- Được xác định ứng với trình độ cần lao giản đơn nhất.
- Tương ứng với cường độ cần lao nhẹ nhàng nhất trong điều kiện lao động bình thường .
-Đảm bảo nhu cầu tiêu thụ ở chừng độ tối thiểu cấp thiết.
-Tương ứng với giá tư liệu sinh hoạt chính yếu ở vùng có mức giá làng nhàng
* Vai trò của lương lậu tối thiểu:
-Lương thuởng tối thiểu là lưới an toàn bảo vệ người cần lao trên thị trường cần lao.
-Giảm bớt sự nghèo đói.
-Loại bỏ sự cạnh tranh không công bằng, chống lại khuynh hướng giảm phí các nguyên tố sinh sản tới mức không thỏa đáng trong đó có tiền lương.
-Bảo đảm sự trả công tương đương cho những công việc tương đương (đàn bà, nam giới, giữa các vùng khác nhau, giữa các đẳng cấp , nhóm lao động khác nhau )
-Ngừa sự xung đột giữa giới chủ và giới thợ làm thúc đẩy đến sự phát triển kinh tế.
-  Lương thuởng danh nghĩa
-  Tiền lương thực tiễn:
Những đặc trưng của lương bổng có thể tóm tắt trong một số đặc trưng như sau:
-Mức tăng của lương lậu được quyết định bởi các công cụ sống khách quan cần thiết cho tái sinh sản sức cần lao cả về số lượng và chất lượng phù hợp với nhu cầu phát triển xã hội.
-Lương bổng có khuynh hướng tăng lên không ngừng bởi vì bản thân giá trị sức cần lao tăng lên không ngừng. Việc giảm tiền lương so với mức đã dạt được sẽ gặp phải sự chống cự mạnh mẽ đến nỗi trên thực tế không được coi là một khả năng có thể xảy ra trong một thời gian dài hay trong phạm vi mà người ta có thể cảm nhận thấy được.
-Tiết điệu phát triển của lương thuởng phải chậm hơn so với nhịp độ phát triển kinh tế bởi quy luật phát triển tích lũy của tư bản nghiêng về phần khăng khăng đảm bảo cho tái sản xuất mở mang.
2/ Thù lao lao động:
Ở các nước phát triển người ta dùng định nghĩa trả công cần lao (hay thù lao cần lao) để chỉ các giá trị vật chất và phi vật chất mà người cần lao nhận được trong quá trình làm thuê.
Hiểu cách khác "Thù lao lao động bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính và phi tài chính và những dịch vụ đích thực mà nhân viên được hưởng trong quá trình làm mướn”.
Thù lao cần lao còn được hiểu như lương bổng khái quát có cơ cấu như sau:
Thù lao trực tiếp được xác định bằng tiền, được trả trực tiếp cho người lao động. Thù lao trực tiếp có thể thỏa thuận để đổi lấy vật chất và dịch vụ và có thể sử dụng tùy ý người cần lao.
II/ Các nhân tố tác động đến lương bổng
Có thể chia các yếu tố liên quan đến tiền lương làm 4 nhóm như sau:
1/ Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân công việc :
-Sự phức tạp của công tác
- Đề xuất về trình độ học vấn và   huấn luyện
- Đề nghị các kỹ năng cấp thiết để hoàn thành công việc
- Các phẩm chất cá nhân cần có
- Bổn phận đối với công việc.
-Tầm quan yếu của công việc
-Điều kiện để thực hiện công tác.
2/ Nhóm các nhân tố thuộc về bản thân nhân viên:
-Trình độ lành nghề của người lao động
-Kinh nghiệm của bản thân người lao động.
-Mức hoàn thành công tác.
-Thâm niên công việc.
-Sự trung thành
-Tiềm năng của viên chức.
3/ Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường công ty
-Chính sách lương thuởng của doanh nghiệp
-Khả năng tài chính của công ty
-Năng suất lao động
4/ Nhóm các nhân tố thuộc về môi trường xã hội
-Tình hình cung cấp sức lao động trên thị trường
-Mức sống làng nhàng của dân cư
-Tình hình giá cả sinh hoạt
-Sức mua của công chúng
-Công đoàn , xã hội
-Nền kinh tế
-Pháp luật
III/ mục đích , yêu cầu và nguyên tắc của chiến lược lương bổng
1/ mục đích của chiến lược lương lậu:
Trong thực tế mỗi đơn vị có những mục đích khác nhau trong thiết lập một chính sách lương thuởng, và có thể các trật tự ưu tiên các mục đích cũng không giống nhau. Nhưng nhìn chung thì các mục đích cần phải đạt được của một hệ thống tịền lương bao gồm:
-Thu hút được các nhân viên nhân tài.
-Duy trì được đội ngũ viên chức giỏi.
-Kích thích khích lệ nhân viên tăng cường hiệu suất cần lao
-Kiểm soát được tổn phí.
- Đáp ứng các đề nghị luật pháp
2/ Các yêu cầu căn bản của chiến lược lương lậu
-Trả lương cho nhân sự phải theo mức đàm phán đồng đẳng ( Thuận mua vừa bán )
-Trả lương phải bảo đảm sự công bằng ( trong nội bộ và công bằng với bên ngoài )
-Phải ăn nhập với khả năng tài chính của doanh nghiệp.
-Lương lậu phải mềm dẻo để có thể chống chọi với cạnh tranh
3/ Các nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương
-Đơn giản, dễ hiểu
-Phù hợp giữa mức lương và cơ cấu lương thuởng
-Lương lậu phải tính đến Gía trị của công tác
-Xác định mức lương nên tính đến nguyên tố thâm niên
-Tính đến mức lương trên thị trường
-Chi phí cuộc sống:
-Bao gồm cả cơ chế tiền thưởng:
-Kết quả công tác:
-Sự tham gia của công đoàn:
IV/ Nội dung , trình tự xây dựng thang bảng lương :
Thiết kế hệ thống thang bảng lương là công việc hết sức phức tạp bởi lương bổng phụ thuộc quá nhiều các yếu tố mà trong thực tế chúng ta rất khó định lượng các thúc đẩy đó.
Trình tự xây dựng bao gồm:
1.Phân tách công tác
2.Xác định giá trị công tác
3.Nhóm các công việc hao hao vào một ngạch lương
4.Xác định bậc lương và An định mức lương
1/ phân tách công tác:
Phân tách công tác là bước trước hết trong quy trình xây dựng một hệ thống lương lậu, tiền công. Phân tích công tác giúp ta thu thập thông tin chính xác về công việc, để xác định và rút ra các đặc tính của mỗi công tác khác với công tác khác như thế nào.
Các thông tin từ phân tách công tác cho ta thấy được bức tranh toàn cảnh về các công việc trong công ty. Phân tách công việc giúp ta nhận dạng công tác trong mối tương quan với các công tác khác.
2/ Xác định Gía trị công tác:
Đánh giá Gía trị công tác là đo lường giá trị và tầm quan trọng của công việc dựa trên nhiều nhân tố. Công tác là mọt nguyên tố chính quyết định và liên quan đến lương lậu và đãi ngộ . Cho nên, các doanh nghiệp luôn quan hoài đến việc đánh giá các giá trị thực của công tác.
Các cách thức kiểm tra công việc:
A.Phương pháp xếp hạng :Đây là phương pháp đơn giản nhất trong các phương pháp đánh giá công tác. Có 3 cách sắp xếp:
B.Phương pháp xếp loại công tác :
C.Cách thức cho điểm :
3/ Nhóm các công việc rưa rứa vào một ngạch lương :
4/ Xác định bậc lương và An định mức lương:
A/ Xác định bậc lương :
B/ An định mức lương :
V/ Các hình thức tiền lương:
1/ tiền lương trả theo thời gian:
Lương lậu mà người cần lao nhận được sẽ phụ thuộc vào thời kì làm việc và đơn giá lương trong một tổ chức thời gian.
Phạm vi ứng dụng của hình thức lương lậu này:
-Ap dụng cho những nhân viên thực hành các công tác chẳng thể định mức lao động một cách chính xác được.
-Khi công việc được thực hành bằng máy móc theo dây chuyền hoặc mức độ cơ giới hóa và tự động hóa cao.
-Khi sản xuất đa dạng (theo đơn đặt hàng với số lượng nhỏ hoặc sinh sản có tính tạm thời).
-Khi công tác đòi hỏi tính chuẩn xác và chất lượng cao.
-Khi sản xuất có những gián đoạn ngưng trệ mà chưa thể khắc phục được.
-Ap dụng cho những công tác có thuộc tính đặc biệt đòi hỏi tính sáng tạo cao.
-Khi công tác tác động trực tiếp đến tính mạng của người khác.
Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời gian:
- Trả lương theo thời kì rất dễ tính toán và đảm bảo cho viên chức một khoản tiền thu nhập cố định trong thời kì làm việc.
Hiện tại tiền lương trả theo thời kì được vận dụng rất rộng rãi trên toàn cầu vì nhân tố chất lượng và độ xác thực càng ngày càng được chú trọng cũng như chừng độ cơ giới hóa và tự động hóa ngày một cao.
Hạn chế:
Lương bổng trả theo thời gian chưa thực sự gắn chặt giữa thu nhập với kết quả cần lao. Nó làm phát sinh các yếu tố bình quân chủ nghĩa trong trả lương.
Để khắc phục hạn chế trên người ta ứng dụng hình thức lương thuởng có thưởng. Tiền thưởng đóng vai trò khuyến khích người viên chức nâng cao hiệu năng làm việc. Ngoại giả cần tăng cường công tác quản lý thường xuyên kiểm tra đôn đốc việc thực hành công việc của viên chức.

2/lương lậu trả theo sản phẩm:
Là hình thức tiền lương mà tiền lương người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm (hay khối lượng công tác) họ làm ra và đơn giá trả cho một doanh nghiệp sản phẩm.
2.1 lương bổng sản phẩm trực tiếp cá nhân:
Chế độ tiền lương này ứng dụng đối với công nhân hoạt động tương đối độc lập, tạo ra những sản phẩm tương đối hoàn chỉnh và đòi hỏi có những mức cần lao vận dụng cho từng cá nhân .
2.2 Chế độ lương thuởng sản phẩm có thưởng:
Đây là chế độ tiền lương sản phẩm cá nhân kết hợp với hình thức tiền thưởng khi công nhân hoàn thành vượt mức sản lượng quy định.
2.3 Chế độ lương bổng lũy tiến:
Chế độ tiền lương này thì đơn giá lương bổng cho một công ty sản phẩm sẽ được tăng lũy tiến theo mức độ hoàn tất vượt quy định .
2.4 Chế độ lương thuởng sản phẩm gián tiếp:
Chế độ lương lậu này thường ứng dụng để trả lương cho công nhân phụ làm những công việc phục vụ cho công nhân chính. Chế độ lương lậu này nhằm khuyến khích công nhân phụ phục vụ tốt hơn cho công nhân chính mà mình có nghĩa vụ phục vụ.
2.5 Chế độ lương bổng sản phẩm tập thể:
Chế độ lương bổng này thường được áp dụng với những công tác cần phải có một nhóm công nhân mới hoàn thành được (vì công tác đòi hỏi những yêu cầu chuyên môn khác nhau) hoặc một nhóm người thực hành mới có hiệu quả . Chả hạn như lắp ráp máy móc thiết bị, xây dựng các công trình …
2.6 Chế độ lương bổng khoán:
Chế độ lương bổng này thường được ứng dụng cho những công việc mà nếu giao từng chi tiết, phòng ban sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng công tác cho người cần lao trong một khoảng thời kì nào đó phải hoàn tất mới có hiệu quả. Chế độ lương thuởng này thường được ứng dụng trong các nghành như xây dựng căn bản, nông nghiệp …
2.7Chế độ tiền lương huê hồng :
Đây là một dạng của lương lậu khoán; mà người ta gọi là khoán theo doanh số. Lương bổng huê hồng thường được vận dụng cho viên chức bán hàng hay những người làm môi giới bán hàng.
P5media.Vn