Chủ Nhật, 21 tháng 6, 2015

Nhận biết văn hóa đáng sợ của cơ quan - Human Resources Management

Nhận biết văn hóa đáng sợ của cơ quan

Một công sở lí tưởng là nơi viên chức coi như “ngôi nhà thứ 2”, là nơi họ được thoải mái phát huy hết khả năng của mình. Trái lại, nếu môi trường làm việc kìm hãm, hạn chế sự phát triển của nhân sự thì quả là “ đáng sợ”.

Dưới đây là 10 tín hiệu của công sợ “đáng sợ”, liệu bạn có đang làm việc trong cảnh ngộ như vậy?

1. Nhân sự luôn phải lưu ý tới sắc thái của sếp

Thay vì tụ tập vào chất lượng công tác, viên chức lại luôn chạy theo để làm hài lòng mọi đề nghị không tác động tới công việc của sếp. Hơn nữa, mọi hành động đều phải phụ thuộc vào tâm trạng của sếp. Và như vậy, bạn sẽ dần hình thành một nỗi ám ảnh rằng phải làm thế nào để được sếp chấp thuận.

2. Mọi người đều nói về người thất bại trong phòng

Khi những cuộc chuyện trò hàng ngày tụ hợp vào người đang nằm trong “danh sách đen” của sếp, ai là người có nguy cơ bị sa thải cao nhất, bạn sẽ có nỗi sợ về địa vị và quyền lực trong cơ quan. Bạn lo lắng rằng chính mình là người đang được nói tới.

3. Nhân sự mất niềm tin vào lãnh đạo

Khi nhân sự trong đơn vị phải ngừng cố gắng trong công tác và hỏi bản thân “ Liệu có an toàn không nhân viên khi san sớt quan điểm của mình với sếp?”, bạn có nỗi sợ về đơn vị. Tại công sở, nơi đôi khi mọi người ăn cắp ý tưởng của người khác thì niềm tin là điều đáng sợ.

4. Công ty đặt ra những mục đích xa vời

Một mục tiêu cụ thể giúp viên chức có định hướng cụ thể để phấn đấu. Bên cạnh đó, nếu mục tiêu đó quá xa cách thực tế, nó có thể mang lại nỗi sợ cho nhân sự. Ngoại giả, sức ép hoàn tất chỉ tiêu và hàng đống dự án với thời hạn gấp rút cũng là một nỗi ám ảnh với nhiều nhân sự.

5. Doanh nghiệp đặt ra hàng đống quy tắc

Chính sách, luật lệ, lệ luật giúp viên chức tuân theo nghĩa vụ công tác của mình trong vòng kiểm soát. Nhưng hàng đống quy tắc ( và một số rất phi lí ) áp đặt lên nhân sự sẽ khiến họ cảm thấy mỏi mệt và chán nản. Ngoài ra, một số công ty còn có điều kiện chặt chẽ để giữ chân nhân tài, đây cũng là một nỗi sợ của nhân viên.

6. Công sở hạn chế ý kiến cá nhân

Thử mường tượng xem, khi bạn và đồng nghiệp đang đàm luận một vấn đề, sếp thốt nhiên xuất hiện và đề nghị giải tán chỉ vì nghi ngờ Cả nhà có kế hoạch lấp lửng. Thêm nữa, cơ quan còn rất hạn chế cho phép viên chức phát biểu quan điểm cá nhân. Một công sở như vậy thật tội phạm túng và đáng sợ.

7. Thông báo không được công khai rộng rãi

Đáp án duy nhất cho thắc mắc “ nhân viên có thể tìm hiểu thông tin từ đâu?” là “ Hỏi người quản lí”. Thông báo trong phòng rất hạn chế và thậm chí, đôi khi viên chức chỉ biết về hiệp đồng mới của tổ chức thông qua báo chí. Nhân viên có thể phát hoảng trước tình trạng “ mù” thông tin khi làm việc trong môi trường như vậy.

8. Thăng tiến không sáng tỏ

Khi người được thăng chức và trao thưởng một cách chóng vánh là những kẻ nịnh bợ, nỗi sợ là điều tất yếu đối với những nhân viên luôn nỗ lực hết mình vì chất lượng công tác. Người lãnh đạo của đơn vị đó luôn được vây nói quanh nói quẩn bởi những người chỉ biết nói có bởi nó thoải hơn là sự thực.

9. Công sở không có thách thức

Trong môi trường này, viên chức lo sợ vì không có thời cơ thử thách bản thân. Và nó sẽ dần giết chết ý thức và động lực làm việc tích cực của họ.

10. Sếp quản lí bằng nỗi sợ

Khi sếp thường đưa ra quyết định trong bí ẩn, “bố thí” thông báo một cách nhỏ giọt,   tuyển dụng   dựa trên cảm tính cá nhân hơn là năng lực của ứng viên, hạn chế, thậm chí cấm nhân viên bộc lộ cảm tưởng cá nhân, đó là sự quản lí bằng nỗi sợ.

Quantri.Vn

Dụng cụ lãnh đạo chuẩn y xung đột

Thuật lãnh đạo là một trong những yếu tố quan yếu nhất của người quản lý. Cuốn sách "Lãnh đạo ưng chuẩn xung đột" của Rob Goffi và Gareth Jones đã diễn đạt những dụng cụ chính cho phép một cá nhân trở nên một lãnh đạo chân chính và biết chuyển hóa xung đột thành thời cơ. Bài viết này diễn đạt hai công cụ trước tiên của việc lãnh đạo duyệt các xung đột: tầm nhìn tổng quan và tư duy hệ thống.

Dụng cụ 1. Tầm nhìn tổng quan

Mâu thuẫn nảy sinh - và ngay tức tốc làm bạn mệt mỏi. Bạn chẳng thể kiểm soát nó, không có thể tránh né nó, nhưng chắc chắn bạn đang phải đối mặt với nó. Cần phải làm gì hiện thời? Không gì cả. Hoàn toàn không gì cả. Cho đến khi bạn chưa thấy có bạo lực hoặc một mối bắt nạt dọa thực thụ, thì chưa cần phải sử dụng bất cứ một hành động nào. Ta chỉ việc giám sát nó. Giả dụ vẫn còn chưa có một hành động vũ lực nào ăn hiếp dọa bạn hoặc ai đó, thì tốt nhất là quan sát mọi việc thật kỹ rồi mới dancing vào trận.

Tầm nhìn bao quát đề xuất bạn phải thu nạp tất cả các bên xung đột bằng trái tim và tâm hồn, đồng thời không được quên sự phức tạp của tình hình. "Bao quát" là "điều kiện cần để hiểu một cách khái quát". Ở đây, chúng tôi sẽ sử dụng thuật ngữ "tầm nhìn tổng quan" với tức là "điều gì đó cấp thiết để chuyển đổi toàn bộ". Nhà lãnh đạo giải quyết xung đột, hiểu rằng mặc dù phải trả giá, cũng không có ý nhảy đầm xổ vào "chàng trai xấu xí" gặp trước hết trên đường. Các nhà lãnh đạo này không làm căng thẳng xung đột bằng bạo lực, không sử dụng nó chỉ duy nhất cho mục đích riêng. Với vai trò của mình, người trung gian cần kiên cố rằng, trước khi đưa ra giải pháp, họ đã làm mọi thứ có thể để thấy được một khung cảnh lớn hơn.

Hai bên xung đột có thể xây dựng một bức tường ngang qua vườn cây ăn quả và chia nó ra nhiều phần khác nhau. Ngoại giả, cây trái - cũng chỉ là một, rễ cây nằm cả phía bên này lẫn bên kia, con ong cùng thụ phấn như nhau cho các bông hoa của cả hai phía, còn lá cây cũng chỉ nhận được cùng một ánh nắng mặt trời. Không quan trọng là bức tường cao đến đâu và kiên cố thế nào, có bao lăm lính đang canh phòng, có bao lăm dây thép gai quấn xung quanh co nó hoặc là có hào sâu chạy dọc theo bờ tường, - thì bức tường này cũng không phải là cùng tận của thế giới. Nó chỉ bộc lộ sự hạn chế tầm nghĩ suy của chúng ta.

Tầm nhìn bao quát yêu cầu phải đưa ra nghi vấn cho bất kỳ đường nhãi giới nào đang bao vòng vo giữa "chúng ta" và "những người khác". Có rất nhiều kiểu tinh ma giới, nó có thể được tạo ra bởi các yếu tố thiên nhiên (bờ sông, rừng rậm, màu da, v.V.) Hoặc bởi nguyên tố con người (người theo công giáo đối lập với người theo phái đa thần hoặc người theo đạo hồi đối nghịch với người vô thần). Tầm nhìn bao quát cho phép chúng ta không dồn bất cứ điều gì từ đường nhãi giới vào chân tường, mặt khác, nó cho phép chúng ta biết được về những mối quan hệ tồn tại giữa chúng ta.

Phương tiện 2. Tư duy hệ thống

Khi trong đầu chúng ta chỉ vừa xuất hiện ý định để tìm hiểu toàn bộ thực chất của xung đột, chúng ta thường bắt đầu bằng việc tư duy một cách hệ thống: cố gắng để xác định số lượng tối đa các nhân tố quan yếu của tình huống xung đột và sự hiểu biết về các mối quan hệ giữa chúng. Ở phần dưới đây, chúng ta có thể thấy nhiều nhà lãnh đạo đã ứng phó với xung đột bằng cách đặt ra rất nhiều câu hỏi cho phép tư duy một cách hệ thống hơn.

"Vì sao cơ quan ta lại thường xuyên rối rắm bởi các cuộc xung đột? - Giám đốc doanh nghiệp Hunter Tielin hỏi - Tôi có thể làm gì để các phòng ban riêng biệt làm việc được với nhau và công ty tăng được hiệu quả kinh doanh?"

"Hệ thống chính trị và xã hội đang được chế độ A-pác-thai ủng hộ tại Nam Phi là cái gì? - Nelson Mandela hỏi. Làm thế nào để tôi, người đại diện cho chủng tộc da đen, có thể đổi thay chế độ để phóng thích cho cả người da đen lẫn người da trắng?"

"Cái gì đang tồn tại trong hệ thống thị thành Boston cản trở một cách hệ thống việc xây dựng nhà ở?- Wiliam Edgerli hỏi - Làm thế nào để tôi, chủ toạ một ngân hàng lớn, có thể viện trợ để nhà ở được cung cấp dễ dàng hơn cho người có nhu cầu?".

"Cái gì cần phải được liên hiệp Quốc thực ngày nay Baghdad để người dân Iraq có thể khôi phục giang sơn từ hậu quả của trận chiến tranh đáng sợ này? - Nada Al-Nashif, một trong những người đứng đầu công ty liên hiệp Quốc trong thời đoạn tái thiết sau chiến tranh, hỏi. Cơ quan của chúng ta cần phải hành động như thế nào để không bẩm tính bè phái nào hết và tụ tập được sức mạnh của tất cả các bên để phục hồi Iraq".

Việc quản trị các xung đột loại này đòi hỏi phải nghiên cứu tất cả các khía cạnh. Sự thành công của các nhà lãnh đạo được đề cập ở trên và các đồng nghiệp của họ từ các lĩnh vực khác nhau phần đông phụ thuộc vào khả năng tư duy hệ thống của họ.

Theo foman.Vn